Anticiper l’effet Ringelmann dans le cadre de l’apprentissage

Le travail collaboratif entre les membres d’un groupe n’améliore pas leur performance individuelle et tendrait même à la faire baisser. Ce phénomène s’explique principalement par le manque de coordination et par un effet de paresse sociale. C’est ce qu’on appelle "l’effet Ringelmann"

Une approche pertinente pour aider les organisations éducatives face au développement sans précédent de l’apprentissage en France ?

A tous les niveaux et pour l’ensemble des acteurs de l’Enseignement Supérieur français, les réformes et la dynamique des formations en apprentissage bouleversent les modèles existants. L’évolution de la situation en volume génère des dysfonctionnements et confronte les parties prenantes à des pressions concurrentielles et sociétales nouvelles. Les organisations font face à un double phénomène incertitude/complexité (Saloff, 2020).

Face à cette situation, les institutions en charge de l’apprentissage en France doivent s’adapter et les défis auxquels elles font face constituent un enjeu majeur pour le système éducatif français et pour l’avenir de centaines de milliers de jeunes. 

Nous proposons ici quelques pistes de réflexions et de travail pour essayer de mieux comprendre cette situation et tenter d’y faire face.   

L’effet Ringelmann

Maximilien Ringelmann (1861-1931) est un universitaire français membre de l’Académie d’Agriculture de France. En 1882, il montre dans une étude que le travail collaboratif entre les membres d’un groupe n’améliore pas leur performance individuelle et tendrait même à la faire baisser. Selon lui, ce phénomène s’explique principalement par le manque de coordination et par un effet de paresse sociale. C’est ce qu’on appelle “l’effet Ringelmann” (Guarino, 2019).

Suite à ce travail, de nombreux chercheurs ont tenté de mieux comprendre les phénomènes et les mécanismes mis à jour par Ringelmann.     

Si le seul manque de coordination ne suffit pas à expliquer l’ampleur des baisses de performances individuelles dans le cadre d’un travail de groupe, il est établi qu’il contribue fortement à les expliquer (Ingham, 1974). La taille du groupe et l’absence de procédures au moment d’organiser et de mener à bien un travail collectif jouent aussi un rôle important pour expliquer une diminution de l’efficacité des personnes en raison notamment de liens de communication fractionnés et démultipliés (Hackman, 1975).

Sur la question de l’impact social, la perception et la prise en compte par un individu des actions et des comportements des membres du groupe auquel il appartient peuvent entraîner la diminution de ses performances individuelles (Latané, 1981). Une étude scientométrique menée dans les années 60 par Derek de Solla Price a d’ailleurs proposé une loi affirmant que près de la racine carrée de l’effectif total d’une organisation est responsable de 50% des travaux (Price, 1976).

Au-delà de ces deux aspects, l’absence d’évaluation a aussi été mise en lumière pour expliquer l’effet Ringelmann. Si les personnes d’un groupe ne sont pas évaluées individuellement et/ou n’ont pas la possibilité d’évaluer les autres membres du groupe ou eux-mêmes, leurs performances individuelles vont tendre à diminuer.

Les organisations à mission éducative face à la dynamique inédite de l’apprentissage

Depuis plusieurs années, les pouvoirs publics ont mis en place un plan d’action pour accompagner le développement de l’apprentissage (#1jeune#1solution, incitations financières en direction des entreprises, soutien institutionnel aux établissements proposant ce type de formation,…)[1] et le nombre de contrats n’a cessé d’augmenter. En 2020, cette augmentation s’est élevée à 40% (plus de 500 000 contrats signés contre 355 000 en 2019).

La loi du 5 septembre 2018 relative à la politique publique de l’apprentissage et à la formation professionnelle dans son ensemble a entraîné des transformations majeures pour l’apprentissage en France : création de l’établissement public France Compétences comme autorité nationale de régulation et de financement, redistribution des rôles des différentes parties prenantes en charge de l’apprentissage (notamment la création des Opérateurs de compétences – les OPCO – qui ont récupéré les prérogatives appartenant autrefois aux régions)…[2] Si cette hausse du nombre de contrats est liée en partie à cette réforme, qui a libéralisé l’apprentissage à la fois sur les conditions d’entrée et sur l’offre de formation, elle s’explique aussi par la prime mise en place par l’Etat pour inciter les entreprises, notamment les PME, à recruter des alternants en cette période de crise (5 000 euros pour un mineur, 8 000 euros pour un majeur, ce qui rend le coût de la première année quasi nul). 

Ces éléments ne sont pas les seuls et d‘autres facteurs doivent aussi être considérés :

  • L’évolution démographique : si les tendances en matière d’orientation, de poursuite d’études et de démographie se prolongent, il est prévu que l’augmentation des effectifs étudiants se poursuivent et atteignent encore 15% d’ici 2025 [3] ;
  • Le nombre d’apprentis et le poids de l’apprentissage dans l’Enseignement Supérieur : le nombre de nouveaux apprentis devrait continuer à croître dans les années qui viennent (14 % en 2020, 13 % en 2021, 11 % en 2022, 9 % en 2023 [4]). Depuis 2005, le volume des apprentis dans l’Enseignement Supérieur tertiaire a plus que doublé et ils représentent désormais 40 % de la totalité des apprentis en France ;
  • La diversification des publics et des parcours : l’apprentissage donne aujourd’hui accès à une plus grande diversité de titres et de diplômes ; ses conditions d’accessibilité se sont élargies (accessibilité jusqu’à 29 ans notamment) et cette formule attire de plus de plus de filles [5] ;
  • La mise en place d’une démarche qualité :  la création d’une marque de certification qualité[6], pour bénéficier des fonds publics ou mutualisés, a obligé les établissements de formation à adopter un référentiel articulé autour de critères qualité tels que : identification des objectifs de la formation, adaptation des dispositifs, adéquation des moyens pédagogiques… ;
  • L’évolution de la rémunération des acteurs : la valorisation du coût contrat a représenté un gain significatif pour certains acteurs du secteur notamment les Centres de Formation des Apprentis (CFA) publics et privés et les Unités de Formation des Apprentis (UFA). Le sujet reste sensible pour les membres de la Conférence des Grandes Écoles (CGE) [7]. Certaines formations Bac+3 /Bac+5 ont été valorisées de +20% à +50% en fonction notamment de l’adéquation emploi/formation.

Organisations éducatives en charge de l’apprentissage et effet Ringelmann

Au regard des changements décrits ci-dessus et de l’augmentation actuelle et à venir du nombre d’apprentis dans l’Enseignement Supérieur (Élisabeth Borne reconnaît un “point de vigilance” sur le fait que la hausse concerne plus particulièrement les niveaux supérieurs [8]), les organisations éducatives en charge de l’apprentissage vont devoir s’adapter si elles veulent continuer à garantir la qualité de leurs prestations et l’employabilité de leurs étudiants.

Dans sa définition basique, le management est la mise en œuvre des moyens humains pour atteindre un objectif quantitatif et/ou qualitatif et le rôle des managers et leur capacité à accompagner leurs équipes seront bien entendu clefs pour faire face à ce développement inédit de l’apprentissage. L’anticipation d’un possible effet Ringelmann peut certainement les y aider.     

Impact social :

La théorie de l’impact social montre qu’à l’intérieur d’un groupe, les individus peuvent conserver une certaine liberté, résister à la pression et avoir un impact les uns sur les autres. La composition des équipes et l’équilibre entre les personnes vont donc constituer un élément essentiel. Alors que beaucoup d’organisations vont recruter pour faire face à l’augmentation des alternants, le choix des nouvelles collaboratrices ou des nouveaux collaborateurs, et la capacité à anticiper les relations et l’influence qu’ils pourraient avoir sur les membres des équipes déjà en place seront d’une importance cruciale.

Procédures :

La prise en compte de l’effet Ringelmann doit sensibiliser à la mise en place de procédures claires, comprises et appliquées par tous. Ces procédures doivent être adaptables et simples pour éviter le risque de se perdre dans des tâches rassurantes, mais parfois mécaniques et inutiles. Il est aussi important de réfléchir à la façon dont les parties prenantes seront informées de ces procédures pour qu’elles puissent en tenir compte. 

Coordination :

L’augmentation du nombre des alternants et des parties prenantes va augmenter la charge de travail et tendre à le segmenter. Les équipes vont avoir de plus en plus de difficultés à savoir qui fait quoi et quelle est l’utilité de chacun. L’élaboration d’un plan d’action visant à améliorer la coordination semble donc indispensable : désignation de personnes responsables de cette coordination, mise en place de réunions pour l’expliquer et la présenter, élaboration d’outils pour la faire vivre efficacement…

Absence d’évaluation :

Méthodologiquement, la performance des organisations demeure une question ouverte et largement débattue (Brillet, 2012)et “le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l’unanimité”  (Bourguignon, 1995). Néanmoins, la mise en place d’indicateurs d’évaluation, voire la co-construction d’indicateurs d’évaluation alimente la perception du lien évaluation-formation-promotion. Elle semble donc nécessaire pour anticiper un contre effet Ringelmann et il est essentiel d’expliquer et de clarifier ces indicateurs pour que la mesure soit efficace.

Conclusion

Les organisations qui réalisent des actions de formation en apprentissage se caractérisent – entre autres – par la diversité des parties prenantes humaines internes et externes (apprenants, formateurs, tuteurs entreprise, financeurs…) qui interagissent ensemble.

Manque de coordination et de procédures, impact social, et absence d’évaluation sont donc des facteurs de vigilance pour les managers de ces organisations s’ils veulent éviter une diminution de la motivation de leurs équipes et donc une baisse de performance et d’efficacité.

Mais attention de ne pas résumer les défis qui les attendent au seul effet Ringelmann. Ses travaux concernaient des tâches “simples” au croisement des sciences de l’éducation et de sciences de gestion. Les bouleversements que traversent les organisations d’Enseignement Supérieur en charge de l’apprentissage en font un terrain d’études qu’il reste nécessaire d’explorer par de multiples entrées.



[1] Plan 1 jeune 1 solution – France Relance – plan jeunes (travail-emploi.gouv.fr)

[2] Conséquences financières de la réforme de l’apprentissage et de la formation professionnelle (igas.gouv.fr)

[3] Projections des effectifs dans l’enseignement supérieur pour les rentrées de 2018 à 2027 Note d’information n°6 – Avril 2019

[4] Guide-relance-entreprise.pdf (travail-emploi.gouv.fr)

[5] dp_apprentissage_web-2.pdf (travail-emploi.gouv.fr)

[6] Qualiopi – marque certification qualité des prestataires de formation (travail-emploi.gouv.fr)

[7] D. Guibard : « Il y a un vrai risque pour la filière de l’apprentissage » – CGE

[8] https://www.lefigaro.fr/conjoncture/malgre-la-crise-l-apprentissage-a-connu-une-hausse-record-en-2020-20210205

Bibliographie

Bourguignon, A., 1995. « La performance, essais de définition ». Revue Française de Comptabilité, Issue 269.

Brillet, F. &. S. I., 2012. L’évaluation des compétences : enjeux et effets en termes de changement. Recherches en Sciences de Gestion, Issue 88, pp. 75-108.

Guarino, 2019. Effet Ringelmann : Diminution des performances individuelles dans une tache collaborative.

Hackman, C. G. M., 1975. Group Tasks, Group Interaction Process, and Group Performance Effectiveness: A Review and Proposed Integration Preparation of this report was supported in part by the Office. Advances in Experimental Social Psychology, Volume 8, pp. 45-99.

Ingham, G. L. J. G. V. P., 1974. The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance. Journal of Experimental Social Psychology, Volume 10(4), pp. 371-384.

Latané, B. &. W. S., 1981. The social impact of majorities and minorities. The social impact of majorities and minorities., 88(5), pp. 438-453.

Price, D. J. d. S., 1976. A general theory of bibliometric and other cumulative advantage processes. Journal of the American Society for Information Science , Volume 27, pp. 292-306.

Saloff, D. M., 2020. Colloque Société internationale JB Say « imaginer le futur à partir du passé » 7 et 8 Décembre. Paris, s.n.

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.