Attrition : Anticiper le désengagement des collaborateurs

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Attrition : Anticiper le désengagement des collaborateurs

13 janvier 2022

Le phénomène d'attrition des collaborateurs devient chronique dans certaines entreprises, générant départs volontaires et, par ricochet, un coût important pour les structures. Au-delà de ce coût, la gestion organisationnelle de cette problématique bouleverse les départements RH et déstructure des équipes dans leur fonctionnement.

Aux États-Unis, ce phénomène baptisé "big quit" ou "great resignation" prend des proportions historiques : plus de 4,3 millions d'américains ont quitté leur emploi en aout 2021 d'après un rapport publié en octobre 2021. Loin d'être directement transposable sur notre territoire, ces chiffres alarment par leur soudaineté et leur ampleur sans précédent. Les éléments déclencheurs de ces départs volontaires sont clairement établis : les conditions de travail et les salaires. Sans que ces facteurs aient nécessairement besoin d’être cumulatifs, un mécontentement ou une frustration sur ces points entrainera inéluctablement une baisse de la motivation puis un désengagement progressif pouvant conduire à un départ volontaire. Anticiper ce désengagement doit devenir une préoccupation centrale pour les entreprises. La mise en place de différents éléments, parfois basiques, peut juguler cette hémorragie de personnel et réinsuffler motivation à un corps salarial anxieux et souvent démotivé.

L'écoute

Loin d'être une lapalissade, l'instauration d'un processus d'écoute véritable et d'attention aux problématiques des collaborateurs, devrait être érigée comme une valeur fondamentale de l’entreprise.

Nombre de sondages réalisés dans différents domaines démontrent que cette absence "d'attention" des dirigeants et des managers est la cause de nombre de départs volontaires. Ces sondages, dans leur grande majorité, nous rapportent que les salariés estiment ne pas avoir la possibilité technique d'exposer leurs idées, de faire remonter leurs propositions vers une hiérarchie fermée à cet apport riche et novateur.

Une étude Maddyness de 2020 mettait déjà en exergue la problématique d'écoute des demandes des salariés dans l'entreprise. L'étude montrait également que ce phénomène était souvent plus important au sein des grosses structures, les petites réussissant encore, par leur organisation interne plus flexible et "humaine", à s'adapter efficacement.

La faculté d'écoute est même devenue une soft-skills à part entière car elle implique une maitrise particulière de la discipline pour être efficace. Trop utilisée elle est source de perte de temps et d'efficacité, pas assez elle devient sans valeur et non qualitative elle devient sans fondement. Cette compétence est donc précieuse et, comme beaucoup de compétences, elle a la faculté de se transmettre à d'autres… de se diffuser pour bénéficier à tous.

Des outils adaptés

On peut légitimement s'interroger sur la digitalisation quasi systématique de toutes les procédures qui, sans nul doute permet un contact plus régulier et facile entre les personnes mais qui, par essence, le déshumanise irrémédiablement.

Un paradoxe nait donc avec d'un côté, des salariés qui réclament l'accès à toujours plus d'outils digitaux tout en se plaignant d'une absence de contacts humains et réels avec leur hiérarchie. Un équilibre difficile à mettre en place se fait jour.

Autre paradoxe, selon une étude réalisée par Beeshake, la diffusion de la connaissance, malgré une digitalisation toujours plus importante, ne serait pas assez facilitée par une "absence d'outils" ! Cette digitalisation serait donc, en plus de destructrice de liens humains, inefficace dans ses résultats parce que non adaptée aux besoins réels des salariés.

L'inadaptation des outils aux réelles demandes des salariés est elle-même révélatrice de cette absence de communication au sein des entreprises : les directions semblent avoir pris conscience de cette problématique mais pêchent dans leur méthodologie de mise en place des solutions causée par une absence quasi-totale de prise en compte des demandes réelles de leurs collaborateurs.

La co-construction des solutions semble être la seule méthode réellement efficace. Favoriser l'implication de tous est, dans la démarche même, déjà un début de solution et l'instauration de ce mode de création un début de réponse à certaines inquiétudes salariales…

Salaires et progression interne

Le désengagement s'explique aussi grandement par l'absence de perspectives. Le management est souvent pointé du doigt par les salariés.

La fidélisation ne peut s'entendre que par la mise en place d'engagements clairs des entreprises vis-à-vis de leurs salariés.

Le salaire reste évidemment, et bien naturellement, un critère fondamental mais, les perspectives d'évolution de carrière, la multiplication des opportunités de progression internes et les possibilités d'acquisition de compétences demeurent des éléments fondamentaux de rétention dans l'entreprise.

Cependant, ces éléments, comme souvent, n'obéissent pas à des schémas standardisés, tous les collaborateurs ne rêvent pas des mêmes choses, au même rythme et dans les mêmes proportions. Cette standardisation présumée a peu à peu coupé les managers de leurs équipes, estimant que tout salarié souhaitait devenir manager lui-même et acquérir des responsabilités toujours plus importantes.

La réalité est souvent toute autre et croire en un stéréotype salarial est une erreur profonde.

L'instauration de procédures de prise en compte des désirs réels des salariés est la seule méthodologie constructive et pérenne qui puisse produire des résultats. Feedbacks, entretiens individuels et d'équipes réguliers, écoute… tous ces éléments doivent retrouver leur juste place dans la mission managériale. La prise en compte des individualités et de leurs motivations est la seule voie capable d'endiguer le sentiment d'abandon dont souffre une partie des salariés.