La grande résignation est une réponse à un système brisé

"Aucun problème ne peut être résolu à partir du même niveau de conscience qui l'a créé", disait Albert Einstein. C'est pourtant ainsi que la plupart des entreprises abordent la Grande Démission. Alors que les travailleurs quittent leur emploi en nombre sans précédent, les entreprises répondent par les mêmes stratégies qui ont créé la situation.

Face à l'augmentation de l'attrition, elles répondent par des entretiens de départ et un recrutement accru. Aucune de ces stratégies ne résout les problèmes sous-jacents de la plupart des lieux de travail.

Tout d’abord, ce qui attire une personne vers un nouvel emploi n'est pas la même chose que ce qui la retient dans son emploi actuel. Bien qu'une personne puisse accepter un nouveau poste offrant un salaire plus élevé ou de meilleurs avantages, le salaire et les avantages ne sont pas ce qui pousse la plupart des gens à mettre à jour leur CV et à commencer à passer des entretiens.

La recherche d'un nouvel emploi est horrible. Les personnes saines d'esprit ne se soumettent pas à l'envoi de leur CV dans un trou noir et à des responsables du recrutement capricieux, à moins que ce ne soit mieux que l'alternative de rester où elles sont. Ainsi, s’ils décident de se lancer dans le process, c’est qu’ils ne se sentent pas appréciés ou ne voient pas d'avenir là où ils sont. Ils ne croient pas en la mission. Ils ne ressentent pas de lien avec leur manager et leurs collègues.

Le salaire est éphémère. Pour autant que vous ayez assez pour couvrir vos dépenses et épargner pour l'avenir, il se normalise rapidement. Mais si les gens ne sont pas appréciés ou stagnent, cela les touche tous les jours. S'ils ne respectent pas leur patron, c'est une frustration constante. Ce sont les domaines qui poussent les gens à quitter leur lieu de travail. Pourtant, donner ce feedback honnête lors de votre entretien de départ est un bon moyen d'être mis sur la liste noire des RH. Alors, les gens se protègent et citent quelque chose de sûr. Et les entreprises restent ignorantes de leurs problèmes.

Le deuxième problème est que si nous concentrons tous nos efforts sur les personnes qui partent et celles qui arrivent pour les remplacer, nous ignorons le groupe le plus important - celui qui est encore là.

Si vous avez un taux de rotation élevé, cela vous amène naturellement à réfléchir à la manière de réduire ce taux. Ce qui vous amène à réfléchir à la façon dont vous pouvez garder les personnes qui sont parties. Mais c'est un modèle défectueux. Votre objectif ne devrait pas être de garder les personnes qui sont parties. Vous devez vous concentrer sur les personnes que vous avez encore. La priorité absolue devrait être de répondre à leurs besoins.

C'est le groupe qui maintient tout ensemble. Ce sont eux qui travaillent plus d'heures et font plus d'efforts pour compenser l'attrition accrue. Ce sont eux qui consacrent plus de temps et d'énergie à la formation d'un nouveau groupe de recrues. Ils sont surchargés de travail et sous-estimés et si les entreprises ne cessent pas de les prendre pour acquis, ils risquent de partir eux aussi et d'aggraver encore le problème.

Ils représentent également la meilleure occasion de s'attaquer à la racine du problème : créer de meilleurs emplois.

Une vieille blague raconte qu'un ivrogne cherche ses clés sous un lampadaire. Un policier passe par là et propose son aide. Après que les deux hommes aient cherché pendant un certain temps, le policier lui demande s'il est sûr de les avoir perdues ici. "Non", répond l'ivrogne, "je les ai perdues dans le parc". Le flic demande pourquoi il cherche ici et l'ivrogne répond : "Parce que la lumière est meilleure ici."

J'ai tendance à penser que nos efforts pour freiner l'attrition suivent cette même méthode. Les entreprises se concentrent sur les entretiens de départ et l'embauche parce que c'est facile. Il est facile de blâmer le marché, puis de mettre en marche la machine à recruter. Cela n'oblige personne à comprendre les vraies raisons qui poussent les gens à partir. Cela n'engage non plus personne à faire le travail nécessaire pour améliorer la qualité des emplois. Les managers sont aussi complices que les autres. Ils sont heureux de rejeter la responsabilité sur les salaires, car ce n'est pas quelque chose qui leur appartient. Ils peuvent rejeter la responsabilité sur les méchants des RH et éviter de se regarder dans le miroir pour voir comment leurs propres comportements contribuent à la situation. Ils n'ont pas besoin de s'engager davantage avec leur équipe existante et de comprendre comment ils peuvent améliorer le travail lui-même.

La Grande Démission est une réponse à un système défaillant. Si nous ne nous engageons pas à résoudre les problèmes au niveau du système, nous ne résoudrons rien.

Alors, à quoi ressemble un bon travail ?

Et si vous pouviez commencer par une ardoise vierge et concevoir un bon emploi ? Si vous pouviez tout jeter et réinvestir votre lieu de travail, à quoi ressemblerait-il ?

Dans une excellente conférence TED, Daniel Pink évoque les leçons qu'il a tirées en étudiant la motivation humaine. "Je vous le dis, c'est loin d'être le cas", dit-il. "Si vous regardez la science, il y a un décalage entre ce que la science sait et ce que les entreprises font". Par "ce que la science sait", Pink fait référence à la théorie de l'autodétermination, le modèle qui décrit le mieux les environnements qui nous motivent et ceux qui ne le font pas. Alors que la plupart des entreprises tentent de stimuler les comportements par des incitations et des récompenses, la théorie de l'autodétermination montre que la motivation découle de trois besoins psychologiques fondamentaux : l'autonomie, la compétence et le relationnel.

- L'autonomie : Nous voulons avoir le sentiment de contrôler la situation et savoir que nos actions feront une différence.

- Compétence : Nous voulons être bons dans ce que nous faisons.

- Relationnel : Nous voulons nous sentir liés à ceux qui nous entourent.

Rien de tout cela ne devrait être surprenant. Le plus grand choc est que la plupart des entreprises ignorent ces aspects, choisissant de mener la guerre des avantages et d'attirer les gens avec un nettoyage à sec gratuit. Cela peut faire entrer les gens, mais ne les convainc pas de rester.

L'autonomie : Vous avez le contrôle

La plupart des épiceries demandent à leurs caissières de ne pas accepter les coupons périmés. Mais si quelqu'un se plaint au directeur, celui-ci passe outre et accepte le coupon. Pouvez-vous imaginer un meilleur moyen de montrer aux gens qu'on ne leur fait pas confiance ?

Personne n'éprouve de satisfaction professionnelle à suivre des procédures infaillibles. C'est pourquoi la plupart d'entre nous sont si prompts à ignorer les instructions d'Ikea et à se débrouiller seuls. Nous voulons avoir l'impression d'apporter une contribution unique, et non de jouer le rôle d'un rouage de la machine.

L'une des principales facettes du comportement humain est que les gens s'élèvent, ou s'abaissent, en fonction des attentes qu'on a à leur égard. Si vous traitez les gens comme des personnes remplaçables, ils se verront comme tels et agiront en conséquence. Si vous les considérez comme uniques et que vous leur faites confiance pour assumer leurs responsabilités, ils réagiront de la même manière. Comme l'a dit Steve Jobs,

"Cela n'a pas de sens d'engager des personnes intelligentes et de leur dire quoi faire ; nous engageons des personnes intelligentes pour qu'elles puissent nous dire quoi faire".

Nous embauchons des personnes pour qu'elles soient responsables. Laissez-les être responsables.

Compétence : Vous êtes bon dans ce que vous faites

Pour apporter cette contribution unique, il est essentiel de posséder les compétences nécessaires. Après tout, les gens ne peuvent pas donner ce qu'ils n'ont pas. Pour accroître la motivation, il est essentiel de donner aux gens la possibilité de développer et d'améliorer leurs compétences.

Si vous vous êtes déjà fait servir de façon impolie à un guichet de service au volant, vous avez vu ce qui arrive quand on n'a pas de plan de carrière. Peu de fast-foods offrent aux employés la possibilité de développer de nouvelles compétences et de faire progresser leur carrière, ce qui explique en partie pourquoi les gens quittent ces emplois après six mois. Il n'y a pas d'avenir à rester. Il y a peu d'incitation à travailler dur et à faire la différence.

Si la plupart des entreprises font mieux que le fast-food moyen, elles ne font pas beaucoup mieux. Beaucoup encouragent leurs employés à avoir des objectifs à long terme, mais peu les aident à les atteindre. Peu de managers s'efforcent d'aligner les responsabilités à court terme d'aujourd'hui sur les aspirations à long terme de leurs employés.

Les gens savent qu'une entreprise investit en eux. Ils comprennent quand leur manager donne la priorité à leur développement à long terme, de concert avec les besoins à court terme de l'entreprise. Et plus ils verront ce lien, plus ils seront motivés pour réinvestir dans l'organisation.

La connexité : Vous vous rapprochez de ceux qui vous entourent

Il n'est pas surprenant que nous voulions travailler avec ceux que nous respectons. Si vous pensez au meilleur emploi que vous avez occupé, je suis prêt à parier que c'était grâce aux personnes avec lesquelles vous travailliez. Même les problèmes les plus difficiles deviennent des défis intéressants lorsque nous sommes entourés de bonnes personnes.

Pourtant, la parenté doit aller au-delà de cela. Alors que nos lieux de travail mettent de plus en plus l'accent sur la communication et la collaboration, la parenté devient une question de sécurité psychologique. Encourageons-nous les gens à dire ce qu'ils pensent avec franchise ? Encourageons-nous les gens à partager leurs idées sans risquer le ridicule ?

Lorsque Google a mené le projet Aristote pour définir l'équipe parfaite, elle a constaté que la volonté de l'équipe d'écouter et de partager des points de vue différents était bien plus importante que les qualifications individuelles. Ils ont constaté que les réunions les plus efficaces se déroulaient lorsque chacun avait la possibilité de parler et de partager ses idées. Lorsqu'une personne domine la conversation, l'intelligence collective de l'équipe diminue.

La création d'un environnement franc et psychologiquement sûr découle de notre volonté de poser des questions et de répondre avec empathie. Les dirigeants qui se donnent pour priorité de trouver la valeur du point de vue de chacun donnent l'exemple au reste de leur organisation.

Amélioration ou insignifiance ?

"Si vous n'aimez pas le changement", a déclaré le général Eric Shinseki, "vous allez encore moins aimer l'inutilité". C'est le choix qui se présente à nous aujourd'hui. La Grande Démission a montré que nous devons améliorer nos lieux de travail. Nous pouvons soit faire ce changement, soit disparaître dans l'indifférence.

La bonne nouvelle, c'est que tout cela n'est pas si difficile. Donner aux gens la liberté de faire la différence, la possibilité d'améliorer leurs compétences et de progresser au sein de l'entreprise, et la sécurité psychologique de s'exprimer ne sont pas des concepts nouveaux. Tout cela est à la portée du leader.

Il suffit de le faire. Au lieu de nous concentrer sur les entretiens de départ et le remplacement des personnes que nous avons perdues, nous devons nous attaquer aux problèmes systémiques qui sont à l'origine de cette attrition accrue. Au lieu d'essayer de recréer les emplois du siècle dernier, nous devons investir dans le développement de meilleurs emplois pour l'avenir. Et plus nous investissons dans ces domaines, plus le rendement sera important.

Cet article est une traduction française de great-resignation-is-in-response-to-a-broken-system» écrit par Jake Wilder.