Comment garder les talents (digitaux) dans l’entreprise ?

La transition numérique en cours dans les entreprises et son corollaire, la croissance des questions de cybersécurité accroissent la demande de professionnels alors que l’offre ne suit pas.

Bonne nouvelle : l’indice du capital humain grimpe quand celui des capitaux financiers stagne. C’est en substance la conclusion de l’enquête Stripe “Coéficient développeur” quand elle affirme qu’il est plus difficile de trouver les bons profils que de trouver des financements, du moins dans les métiers des technologies de l’information et de la communication.

La transition numérique en cours dans les entreprises et son corollaire, la croissance des questions de cybersécurité accroissent la demande de professionnels alors que l’offre ne suit pas. Le rapport du gouvernement sur les métiers du numérique cite le chiffre de 900 000 emplois vacants en Europe à l’horizon 2020. Cette tension sur le marché se traduit par un turn-over qui peut aller jusqu’à 50 % en région parisienne pour les ESN (entreprises de services numériques), selon le Syntec, fédération de syndicats professionnels. Cette mobilité des talents est d’ailleurs aggravée par l’effacement des frontières, note l’expert en management des technologies Yves Gagnon, en rappelant que les diplômes sont de plus en plus systématiquement reconnus d’un pays à l’autre, notamment en Europe.

Coûteux turn-over

Pour les entreprises, cette carence de profils rares a un coût. Une perte de recette, et des dépenses de recrutement non négligeables. Le coût moyen de remplacement d’un salarié partant irait “de trois à six mois de salaire” avance Janie Lo, professeur de Management des Opérations et des Technologies de l’Information dans une tribune publiée sur le site de HEC. Cette estimation, précise-t-elle, intègre les charges administratives liées au départ, le coût de recrutement d’un nouveau collaborateur ainsi que les coûts indirects, comme les pertes de productivité et la durée d’apprentissage de la nouvelle recrue.

Dès lors, s’efforcer de conserver ses développeurs et ses ingénieurs devient une priorité pour l’entreprise. La direction des ressources humaines comme le management disposent de plusieurs leviers pour fidéliser leurs collaborateurs. Le premier qui vient aux lèvres est le salaire. Mais c’est, pour une part, un leurre. “Dès lors que le salaire se situe dans la moyenne du marché, ce n’est pas lui qui fera la différence” affirme Bastien Vialade, président de Staffman, une plateforme de mise en relation des entreprises avec les professionnels du numérique. D’autant qu’il “ne sert à rien de surpayer un collaborateur malheureux” ajoute-t-il.

Quête de sens

Le mot est lâché : bonheur. C’est l’atout maître pour garder un salarié. Mais là encore les approches varient. Le traditionnel “package RH”, qui additionne des avantages comme les tickets restaurants, les jours de congés supplémentaires ou une mutuelle confortable ne suffirait plus, selon le dirigeant de Staffman qui note que ce “package” est aujourd’hui banalisé.
Popularisée par les start-ups, la “calinothérapie” qui met les bureaux à l’heure du babyfoot, de la salle de sieste et de la pizza offerte ne fait pas illusion longtemps. “Ça marche si c’est cohérent avec l’organisation de l’entreprise et avec son mode de management, jugé encore très vertical et “old school” par les milléniaux” juge Bastien Vialade, en phase avec Yves Gagnon quand celui-ci affirme que “les seuls moyens efficaces pour retenir un innovateur” c’est d’une part donner du sens au travail et d’autre part offrir au collaborateur « des réponses aux défis qu’il veut relever dans sa vie ».
Pour un développeur ou un ingénieur, passer la moitié de son temps de travail à maintenir du code et à déboguer, comme le révèle l’étude Stripe, ne répond ni au besoin de sens ni à celui du défi à relever. Trop souvent considérés comme les exécutants d’une stratégie et de projets élaborés sans eux, les développeurs apprécieront d’être intégrés en amont d’un projet, au sein d’une équipe travaillant en mode collaboratif.

Acteurs dans la décision

Plus que d’autres métiers, les talents du numérique ont besoin de reconnaissance, besoin de missions engageantes estime le président de Staffman. En soulignant que les talents les plus jeunes entendent “être acteurs dans les décisions” et “attendent que l’entreprise s’adapte à leur vie et non l’inverse“.
C’est d’ailleurs pour répondre à la double exigence de qualité de vie et de travail, note Bastien Vialade, que nombre de développeurs et d’ingénieurs désireux de choisir leurs missions optent pour le statut de micro entrepreneur, contribuant ainsi à la volatilisation des talents intégrés à l’entreprise.
Si elle veut que les milléniaux du numérique s’engagent dans l’aventure collective, en son sein, l’entreprise doit elle-même s’engager : prendre en compte les attentes de ces talents peut en effet l’amener à réexaminer sa culture, son organisation, ses valeurs, et sa place dans la société.

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