Bérangère Benon : "je suis intimement convaincue que l’humain doit être placé au centre de l’équation"

Interview

Bérangère Benon : "je suis intimement convaincue que l’humain doit être placé au centre de l’équation"

DRH de Claranet

18 août 2022

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"J’ai beau être DRH d’une entreprise dans le secteur du Cloud et de services digitalisés, je suis intimement convaincue que l’humain doit être placé au centre de l’équation".

Bérangère Benon est DRH de Claranet, entreprise spécialisée dans la transformation digitale, Cloud, Data et la sécurité. Bérangère nous livre, sans langue de bois, sa vision et ses enjeux du quotidien, du travail hybride à l’impulsion des managers en passant par la lutte contre la fuite des talents, le tout dans un constant souci de l’humain.

"J’ai beau être DRH d’une entreprise dans le secteur du Cloud et de services digitalisés, je suis intimement convaincue que l’humain doit être placé au centre de l’équation".

Comment avez-vous appréhendé le retour au travail de vos collaborateurs après de longs mois d’absence ?

Tout d’abord, nous avons globalement bien géré cette période de crise chez Claranet, notre activité n’a pas pâti de cette organisation à distance. Toutefois, j’ai conscience que c’est en partie lié à notre activité. Claranet, de par son cœur de métier, a la chance d’être naturellement placé sur le secteur des nouvelles technologies, nos équipes sont bien équipées et les habitudes de travail incluaient déjà du travail à distance.

Nous avons appréhendé ce retour sur site très en amont. Nous avons tenté de capitaliser sur ce que nous avions connu pendant les deux dernières années. En temps normal et a fortiori en temps de crise, nous sondons régulièrement l’ensemble de nos collaborateurs par le biais d’enquêtes eNPS (Employee Net Promoter  Score– Indice de satisfaction) et de sondages. Nous les interrogeons sur leurs besoins immédiats, la manière de pouvoir les combler (support matériel, écoute, soutien psychologique, etc.). Cela nous permet de prendre le pouls de notre entreprise au quotidien.

Par le biais de ces sondages, nous avions constaté que les situations extrêmes, à savoir, le « tout télétravail » versus le « tout présentiel » n’était pas vraiment souhaitable. Nous avons donc travaillé sur deux versants. Tout d’abord s’attacher à proposer des espaces de travail de qualité, dynamiques, afin de capitaliser sur les moments passés sur site et d’en faire une expérience collaborateur partagée et appréciée. A ce titre, nous avons récemment investi de nouveaux locaux au cœur de Paris. Ces derniers sont organisés de telle manière qu’ils proposent à la fois des espaces favorisant des moments participatifs mais aussi des espaces propices à la production individuelle. En parallèle de ce chantier, nous avons réfléchi pendant la crise à un nouvel accord de télétravail que nous venons de signer avec les membres de notre CSE.

Vous évoquez un nouvel Accord en matière de télétravail ? Claranet était donc précurseur en la matière ?

Oui nous avions déjà signé un Accord de télétravail début 2016 qui avait ensuite été remanié après les Ordonnances Macron. Nous ne partions pas en terrain inconnu avec ce nouvel accord mais nous avons néanmoins accentué et débridé certains des principes de base afin de déboucher sur un accord assez novateur en la matière.

Cet accord est le fruit d’un véritable travail de co-construction entre la directionet les partenaires sociaux sur la base des souhaits recueillis auprès de nos collaborateurs. Afin de mettre sur pied cet accord, nous avons tenté de nous adapter à toutes les facettes de notre population. Cela n’a pas été évident car nous sommes 700 aujourd’hui. L’idée était de concilier en fil conducteur les considérations individuelles tout comme les impératifs de l’entreprise.

Concrètement en quoi consiste cet accord ?

Notre Accord de télétravail repose sur deux grands principes : l’autonomie et la disponibilité.

L’autonomie tout d’abord. J’ai beau être DRH d’une entreprise dans le secteur du Cloud et de services digitalisés, je suis intimement convaincue que l’humain doit être placé au centre de l’équation. La confiance a priori est un des traits culturels de Claranet que nous nous employons à incarner de manière concrète. C’est pour cette raison que l’autonomie de chacun dans la gestion de son rapport au télétravail est un des piliers fondateurs de cet accord. Toutefois, cette grande liberté accordée aux collaborateurs doit se faire en bonne entente au sein des équipes afin que la liberté des uns n’empiète pas sur celle des autres ou ne remette pas en cause le bon fonctionnement et les résultat de l’équipe. C’est là qu’intervient le second socle de l’Accord, à savoir la disponibilité.

Concrètement cela se traduit par la formule suivante : les collaborateurs disposent d’une pleine latitude quant à l’organisation de leur semaine : de 0 à 5 jours de télétravail ou de travail sur site. Leur seul impératif repose sur le fait de se rendre disponible. Charge aux managers de communiquer le plus en amont possible sur les propositions de rituels, d’organisation de leur équipe afin que la liberté de l’organisation de chacun prenne tout son sens. Il convient de proposer le bon dosage pour insuffler dans ce contexte le sentiment d’appartenance à une équipe. 

Vos managers ont donc un rôle clé à jouer dans cette nouvelle organisation

En effet, les managers vont devenir la clé de voute de ce nouveau système. Ils vont devoir incarner ce changement, comprendre qu’ils sont les chefs d’orchestre de leur propre équipe. C’est par leur actions que le travail hybride pourra concrètement être mis en place tout en assurant la continuité des équipes et générer une bonne cohésion.

Nous sommes assez lucides sur le sujet, il sera pour certains facile d’endosser ce rôle mais pour d’autres beaucoup moins. Certains de nos managers sont des experts techniques, tournés vers la production et peut être moins enclins à endosser ce rôle de chef d’orchestre. Or, avec cette nouvelle configuration, on vient leur expliquer que leur équipe ne pourra fonctionner que s’ils sont eux-mêmes garants de ce travail hybride intégrant du temps d’équipe sur site et du temps de télétravail bien vécu par tout le monde.

Nous avions mis en place pendant la crise des « Café RH », il s’agit de moments privilégiés avec les managers basés sur la discussion libre ou certains viennent avec des questions, d’autres partagent des expériences. Nous allons absolument les maintenir. Nous risquons de tâtonner un peu au début mais je suis convaincue que nous sommes sur la bonne voie.

La formation est fondamentale dans un secteur d’activité aussi pointu que celui de votre entreprise. Claranet a d’ailleurs institué une véritable école de formation en son sein. Pouvez-vous nous en parler ?

Nous avons en effet créé il y a quelques années, la Claranet Academy qui repose sur une formation peer to peer et non top-down : chaque équipier peut former ses pairs par le biais de la plateforme et donc devenir formateur.

Initialement, ces formations concernaient des modules très techniques. En effet, Claranet évolue sur des socles de technologie assez pointus et nous nous étions aperçus que les formations externes n’étaient parfois pas très adaptées à nos besoins. Puis, nous avons élargi l’Academy à de multiples sujets tels l’onboarding, la montée en compétences, le « Program Marvel » modules de formation développés par la Team RH pour les managers. Demain nous élaborerons des formations sur l’Accord de télétravail qui vient d’être conclu et le travail hybride.

La Claranet Academy est une belle réussite, car au-delà de la richesse de la plateforme, mine d’or de données pour les collaborateurs, le principe de formation par ses pairs renforce la cohésion, l’esprit d’équipe et la convivialité. Elle est également porteuse de sens pour tous les collaborateurs formateurs.

Vous êtes DRH d’une société employant majoritairement des ingénieurs informatiques, secteur très concurrentiel où l’offre d’emploi à pourvoir est supérieure aux personnes disponibles sur le marché. Comment Claranet s’y prend pour retenir ses talents ?

La lutte contre la fuite des talents est un enjeu central chez Claranet car le marché sur lequel nous évoluons est extrêmement concurrentiel et la période actuelle n’arrange rien. Certains atouts d’hier deviennent la norme aujourd’hui et il est très d’être en concurrence avec de grosses structures proposant des salaires très attractifs. Nous choisissons aussi nos batailles autant que possible. Je pense que l’on peut effectivement parler de bataille car il s’agit véritablement de guerre contre la fuite des talents.

Au-delà de l’attractivité intrinsèque de notre cœur de métier et des atouts technophiles qu’il comporte, nous misons sur l’authenticité. Je travaille chez Claranet depuis plus de 12 ans et je dirais que les valeurs qui caractérisent notre entreprise sont l’empathie, la gentillesse et la convivialité. Mes propos peuvent paraître convenus voire surfaits et pourtant nous tenons à incarner réellement ces valeurs. Nous avons souvent des candidats qui les ressentent lors des entretiens mais surtout qui réitèrent ces ressentis dans les rapports d’étonnement, ce sont là de bons signaux. Nous tenons absolument à maintenir et faire vivre ces valeurs et mettre « l’humain » au cœur du système. Cela passe notamment par l’accompagnement de nos managers, premiers artisans d’un climat de confiance, afin qu’ils aient une réelle attention pour leur équipe, un réel souci de l’équilibre vie pro vie perso, des actions en faveur d’une réelle déconnexion. Cela passe aussi par des locaux conviviaux et désormais un accord novateur sur le télétravail.

Par ailleurs, nous nous tenons constamment informés des tendances du marché, ce qui plaît aux candidats. Cela ne veut pas dire pour autant que nous fonçons tête baissée sur les nouvelles tendances. Certaines tendances sont parfois inadaptées à certains marchés (ex : congés illimités, semaine de 4 jours). J’ai toujours refusé de tomber dans l’effet d’annonce. Il est une chose de placarder de prétendus atouts, il en est une autre de les incarner réellement.