Caroline Haquet : “Le droit à l’erreur et la culture de la bienveillance libèrent les envies"

Interview

Caroline Haquet : “Le droit à l’erreur et la culture de la bienveillance libèrent les envies"

DRH du groupe Manutan

7 juillet 2022

Devenez, à votre échelle, acteur du changement ?

Vos idées nous intéressent, votre opinion nous importe et votre point de vue est essentiel.

Proposez votre contenu

caroline Haquet
     
     

Caroline Haquet est la DRH du groupe Manutan, un des leaders européens du e-commerce BtoB, spécialisé dans la distribution d’équipements et fournitures aux entreprises et collectivités. Elle nous fait part de sa vision des RH et de ses enjeux : le travail de proximité avec le Comex pour accompagner la transformation des organisations, l’ambition de cultiver les valeurs humaines et l’esprit du collectif, ou encore les leviers de développement de tous les collaborateurs.

Quels ont été vos principaux enjeux à votre arrivée, il y a 1 an, chez Manutan ?

L'enjeu de mon recrutement était double. Tout d’abord, porter la fonction RH au sein du comité de direction du Groupe, ce qui allait de soi au regard de l’importance accordée aux femmes et aux hommes chez Manutan et bien sûr définir une ambition RH qui s’inscrive dans la stratégie de Manutan.

Concrètement, que sont devenus ces enjeux aujourd’hui ?

Nous sommes au début du déploiement de notre nouveau plan stratégique à 3 ans, avec de grandes ambitions de transformations principalement liées à l’importance de l’e-commerce dans notre modèle de distribution. L’accélération d’investissements dans le digital implique d’accompagner l’évolution des métiers et de questionner en permanence l’agilité de nos organisations. Nous attachons aussi beaucoup d’importance à l’identification et au développement de nos talents internes ainsi qu’à notre capacité à intéresser de nouveaux profils dont nous avons besoin pour confirmer notre croissance.

L’intérêt d’un plan à moyen terme est de structurer les sujets des prochaines années et de dépasser l’horizon budgétaire. C’est un travail qui se fait main dans la main avec les directions opérationnelles en apportant un regard différent et complémentaire.

Au-delà de cette façon de co-construire le futur, sur quoi repose la politique RH de Manutan et comment se mesure-t-elle ? 

La mission de Manutan « Entreprendre pour un Monde meilleur » structure l’ambition RH, et c’est une grande chance d’avoir ce socle qui assure notre singularité et l’authenticité de nos engagements.

Ainsi, dès l’origine nous avons mis les collaborateurs et nos clients au centre de nos attentions, rien ne peut se construire dans la durée sans cet équilibre !

Parmi nos six indicateurs de suivi de notre performance, nous avons le With Love Customer (indice de satisfaction de nos clients - NPS) et le With Love Employee. Ce dernier est issu de l’enquête “Great Place to Work” réalisée dans tout le Groupe chaque année depuis 7 ans. Avec un taux de participation de 95% nous avons un bon baromètre qui nous permet d’évaluer notre culture commune globalement mais aussi au niveau des pays et des équipes. Cette vision fine permet la mise en place de plans d’actions spécifiques et adaptées aux enjeux remontés par le terrain.

Autres exemples, la culture du feedback est une pratique totalement alignée avec notre volonté de transparence et de dialogue d’égal à égal ; la communication interne est également très forte. Les nombreux canaux sont animés avec beaucoup de soin :  mise en avant de collaborateurs, animation de réseaux et informations sont régulièrement partagées lors de plénières mensuelles visant à associer les collaborateurs aux résultats et enjeux de l’entreprise.

Dernier marqueur important, nous investissons dans le cadre de vie de nos collaborateurs. Le centre européen du groupe Manutan, situé dans le Val d’Oise, a été construit comme un Campus avec sa propre Université, proposant des formations sur-mesure ou son restaurant, géré par des collaborateurs Manutan qui nous mitonnent chaque jour de bons petits plats. Nous avons aussi un centre sportif comprenant un grand stade, un mur d’escalade de plus de 6 mètres, deux salles de fitness, deux terrains de squash. Les collaborateurs l’apprécient ; c’est un formidable outil au service du collectif et de la convivialité.

Mobilité, gestion des talents, upcycling… Comment la gestion des carrières s’opère t- elle chez Manutan ?

Là encore, la culture Manutan est un vrai levier. Nos managers considèrent l'évolution de leurs équipes comme nécessaire à la fidélisation et à la performance globale. Le droit à l’erreur et la culture de la bienveillance libèrent les envies ; cela permet de la créativité au niveau de la mobilité, il n’y a pas de carcan intellectuel. Lorsque la confiance est installée car les collaborateurs sont alignés aux valeurs, nous leur offrons la possibilité de développer de nouvelles compétences et les accompagnons en les formant. Évoluant dans un cadre de confiance, ils prennent plus facilement des risques et ont des opportunités qu’ils n’auraient pas forcément ailleurs. 

De plus, nous avons un programme d’accélération managériale, appelé « LofT” (Leaders of Tomorrow), qui permet à une quinzaine de collaborateurs du Groupe d’acquérir une vision plus stratégique à l’aide d’une pédagogie innovante (Learning expedition, Metaverse…).

La formation des collaborateurs fait également partie de votre périmètre, quels sont vos chantiers sur le sujet ?

Tous nos programmes de formation se déploient sous la bannière de l’Université Manutan. Nous avons 3 priorités : accompagner la transformation des métiers et l’acquisition de nouvelles compétences, aider à la compréhension par tous de nos enjeux (politique environnemental, sujets Tech et digital…) ainsi qu’un soutien tout particulier à nos managers afin d’intégrer toutes les spécificités du travail hybride. Nous investissons aussi dans un programme d’efficience opérationnelle ambitieux « La voie de l’excellence » autour du lean management, qui est essentiel pour notre activité. 

La crise du Covid nous a évidemment chahutés, nous amenant à digitaliser nos formations dès le début de cette période compliquée. Nous devons renouer avec nos niveaux d’investissements initiaux. Les parcours de développement nécessitent d’être clarifiés et réfléchis pour accompagner les carrières dans la mesure où nous avons des collaborateurs fidèles.

Pouvez-vous nous dire un mot sur la politique salariale du groupe Manutan ?

La politique de rémunération est dirigée par les valeurs, c’est un outil au service de notre stratégie RH.

A titre d’exemple, nous avons renégocié notre accord d'intéressement avec les partenaires sociaux et décidé que l’indicateur de l’attribution de la prime serait basé sur l’engagement de livrer nos clients le jour prévu. Pour ce faire, tous les acteurs de l’entreprise doivent opérer ensemble, c’est donc un indicateur qui a du sens.

Au niveau du Groupe, nous avons mis en place “un bonus pour tous” qui est établi sur les mêmes indicateurs que les bonus des dirigeants : si le Groupe performe, tout le monde en bénéficie, y compris les salaires les moins élevés. Nous souhaitons ainsi récompenser l’investissement de chacun.

Pour finir, comment voyez-vous votre métier et son évolution ?

C’est un métier qui doit évoluer, nous sommes les capteurs de l’air du temps, nous devons nous assurer que l’entreprise reste connectée aux mouvements sociétaux ; a minima nous demander si nous sommes en ligne, nous assurer que nous avons compris ce qui est en train de se passer. Cela passe par l’identification de signaux faibles, des benchmarks, des lectures et des échanges entre professionnels.

Cela dit, toutes les innovations ne sont pas bonnes à suivre, il faut toujours et encore revenir à ses valeurs et à ce qu’on veut créer dans la durée.

Il y a un sujet structurant qui est en train de se cristalliser : la multiplicité des statuts des collaborateurs. Au-delà des traditionnels CDD/CDI, nous avons de plus en plus de free-lance, de consultants qui prennent des rôles importants au sein de certaines équipes, notamment sur les métiers du digital.

Comment devons-nous intégrer ces nouveaux éléments ? Devons-nous les former au même titre que nos salariés ? Comment s’assurer que les compétences stratégiques sont pérennes ? Autant de questions auxquelles nous allons devoir répondre dans les prochains mois afin de conserver l’ambition collective de Manutan.