David Grimal : «La musique n’a pas besoin de chef»

Violoniste soliste et chambriste

En 2005 David Grimal a créé Les Dissonances, à la fois collectif de musiciens, laboratoire d’idées et unique ensemble à explorer le grand répertoire symphonique sans chef d’orchestre.

Violoniste soliste et chambriste très demandé, David Grimal se produit depuis vingt ans sur les plus grandes scènes de musique classique du monde. De nombreux compositeurs comme Thierry Escaich ou Guillaume Connesson lui ont dédié des œuvres. En 2005, il a créé Les Dissonances, à la fois collectif de musiciens, laboratoire d’idées et unique ensemble à explorer le grand répertoire symphonique sans chef d’orchestre.

Comment est né le projet des Dissonances ?

J’ai choisi d’être musicien pour des raisons profondes, spirituelles, pour l’amour de la musique. Rapidement, je suis devenu soliste et j’ai été vendu comme un produit de luxe. Tout aussi rapidement, j’ai réalisé que cette relation factice, conditionnée par le succès, ne me convenait pas. Je jouais de moins en moins bien, la dépression me guettait. Je suis parti faire un grand trek dans le désert libyen et en suis revenu avec la volonté de créer un espace où je pourrais faire de la musique en cohérence avec moi-même, dans la joie, le partage et l’excellence, tout simplement en remettant la musique au centre de la démarche. C’est le sens des Dissonances : proposer une autre manière de faire de la musique.

Et de faire de la musique sans chef d’orchestre ! Ce qui est unique dans le monde, en tout cas pour une formation symphonique.

Le monde de la musique classique tel qu’il fonctionne aujourd’hui est extrêmement conservateur. Et le mot est faible. Tout est pensé à l’envers. En bas de l’échelle de reconnaissance : les professeurs, sous-payés et sous-considérés. Une marche au-dessus, les musiciens d’orchestre, qu’on regarde un peu comme des ouvriers. Au-dessus encore, les solistes, nantis d’un vrai statut. Et tout en haut, les chefs d’orchestre, littéralement déifiés. Quant aux compositeurs, figures absolument essentielles du système, on ne les regarde même pas ! Bref, on a reproduit un modèle de pouvoir exclusivement vertical, où tout – à commencer par la musique – est inféodé à la figure du chef, seul habilité à dicter sa vision à un collectif par définition aveugle et sourd. N’oublions pas que l’incarnation totémique du classique reste encore aujourd’hui Karajan, un type épouvantable qui a pris deux fois sa carte au part nazi.

Avant le XIXème siècle, les orchestres jouaient sans chef…

Et ils s’en passaient très bien. Je pense fondamentalement que, dans le rôle dont on l’a investi, le chef d’orchestre déresponsabilise les musiciens. Il se pose là, c’est le seul qui ne joue pas, il agite ses bras et tout le monde le suit. Or, la musique se joue ensemble. Elle n’a de sens que dans le partage et pour le partage.

Quel est le mode de fonctionnement des Dissonances ?

En fait, il s’agit davantage d’un festival que d’un orchestre au sens statutaire du terme. Quatre fois par an, des musiciens venus de toute l’Europe se retrouvent pour jouer ensemble durant quinze jours, au sein de formats symphoniques qui peuvent dépasser les 90 pupitres. Pas de concours, pas d’auditions, tout se fait par cooptation et personne n’est obligé de rester. Les musiciens prennent des congés sans solde auprès de leur formation d’appartenance et nous les rémunérons le temps de chaque festival, au cachet, hôtel et repas compris. Nous avons également créé une saison de concerts donnés chaque mois au profit des sans-abris, en l’église Saint-Leu à Paris, pour recréer du lien social, de la consolation, de la joie.

Un orchestre sans chef, est-ce un orchestre sans leader ?

Il n’y a pas de groupe possible sans un leader, pas d’organisation sociale possible sans hiérarchie. La question est de savoir de quel type de leadership on a besoin pour stimuler l’intelligence collective et jouer mieux. Donnez au collectif une direction musicale, laissez les musiciens se responsabiliser, sans leur donner d’ordre, sans battre la mesure, en leur laissant suffisamment d’espace pour se mettre eux-mêmes en relation les uns avec les autres, en jouant avec eux, vous permettrez alors à chacun de ne plus seulement jouer sa ligne, mais de jouer la partition.

Comment votre démarche est-elle appréciée dans le monde de la musique ?

Elle interpelle, ce qui est un signe. Daniel Barenboim, pour ne citer que lui, a été très impressionné et je sais qu’il s’intéresse à notre projet. Nous suscitons aussi pas mal de curiosité chez les musiciens d’orchestre, partout en Europe, qui voient leurs copains revenir tellement enthousiastes et bonifiés de nos festivals. Nous sommes le seul orchestre en France capable d’attirer les grands solistes de toute l’Europe, quand les meilleurs musiciens français partent aujourd’hui rejoindre des formations étrangères. Mais de manière plus globale, l’initiative a été accueillie très fraichement par le système. Trop subversive certainement. Depuis le début j’ai refusé toutes les grandes stars qu’on a voulu m’imposer, je n’ai jamais accepté d’œuvres que nous n’avions pas envie de jouer. Nous avons noué des partenariats avec quelques salles (l’Auditorium à Dijon, la Philharmonie à Paris, le Volcan au Havre et d’autres salles en Europe), mais notre modèle est foncièrement incompatible avec celui des grands tourneurs et producteurs qui “font le marché”.

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.