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L’entreprise est historiquement organisée en silos. Il convient de s’en libérer quand l’heure de l’innovation sonne. L’affaire est entendue. Mais combien de personnes associer à l’innovation ? Quels profils de personnalités privilégier ? Quelles recettes magiques utiliser pour que la sauce prenne ? Si les deux premières questions font apparaître un début de consensus, la troisième reste ouverte. Pourtant la réponse existe.
Avant toute chose, l’entreprise doit créer une équipe interdisciplinaire, composée de collaborateurs issues de différents métiers. Pour être efficace, l‘équipe doit se voir assigner un sujet spécifique. Elle doit être plutôt réduite et relativement indépendante. Un maximum de huit à dix personnes est souvent recommandé. L’expérience montre que plus le nombre de collaborateurs augmente, plus les lignes de communication se multiplient, ce qui introduit une complexité risquant de détourner le groupe d’une logique de creat-test-learn indispensable. Chez Amazon, par exemple, il est connu qu’une équipe d’innovation doit être suffisamment réduite pour qu’une seule pizza puisse la nourrir. Chez Spotify, tout un écosystème d’équipes appelées squads, multidisciplinaires, autonomes et responsables du début à la fin de ce qu’elles produisent, tourne à plein. Les squads ont des objectifs de long terme et utilisent les méthodes agiles pour progresser. S’ils bénéficient d’une certaine liberté, leur travail se situe à l’intérieur d’un cadre délimité par l’entreprise. Des chapters font également partie de cet écosystème. Ce sont des équipes réunissant des équipes transverses formées autour de compétences (qualité, expérience utilisateur, ingénierie) au service des squads. Des plus larges communautés appelées guilds se composent d’individus ayant les mêmes centres d’intérêts (leadership, design thinking ou développement web par exemple) apportent leurs soutiens aux premières.
Par-delà la pluridisciplinarité de l’équipe il importe de créer un maillage de personnalités différentes. Certains considèrent qu’une équipe d’innovation doit réunir ce qu’on appelle un visionnaire, un conciliateur, un artiste, un entrepreneur et un technicien. Une équipe doit idéalement inclure des introvertis et des extravertis, des créatifs et des analytiques, des gens sérieux et intellectuels, des disrupteurs un peu fous.
S’il travaille dans un respect mutuel, un groupe composé de personnalités hétérogènes sera plus productif qu’un ensemble de personne ayant les mêmes traits de personnalités.
Une liste des huit personnalités qu’un groupe travaillant à de l’innovation devrait idéalement comporter peut être produite :
Madame Ambiance – Toujours de bonne humeur, pour elle la vie est comme une grande fête permanente.
Monsieur Visionnaire– Il ouvrira de nouveaux champs des possibles.
Mademoiselle Pragmatique – Elle sera un formidable garde-fou.
Monsieur Analytique – Il nous rappellera les faits.
Madame Faire – Elle sera un véritable moteur au sein du groupe lors des phases nécessitant de passer le l’abstrait au concret, de l’idée à la réalisation.
Monsieur Perfectionniste – Il sera notre Monsieur Qualité, notre Monsieur Compliance, Notre Monsieur Garantie…
Madame Consensus – Elle favorisera la prise de décision collective, lors des phases clés de l’avancée du travail.
Monsieur Soutien – Il sera notre homme-orchestre, jouant de tous les registres pour créer les meilleures conditions afin que chacun soit au top de sa créativité.
Avoir le bon nombre de personnes, le bon mixe de personnalités ne suffit cependant pas pour garantir l’innovation, la créativité, l’accouchement d’idées nouvelles.
Dans une étude intitulée : « When Collections of Creative Become Creative Collectives » et publiée dans Organization Science, Andrew Hargadon et Beth Bechky montrent que le véritable facteur clé de succès est le fait que chaque membre du groupe soit dans une posture de demande d’aide, aux autres. Autrement dit, que chacun invite l’autre à aller puiser dans ses ressources et ses qualités (pragmatisme, vision, perfectionnisme…). Si l’attitude est réciproque, l’alchimie du groupe opérera. Le nec plus ultra étant le reflective reframing, autrement dit le réflexe consistant à reconsidérer ses propres croyances à la lumière du point de vue des autres. Non seulement, il importe de solliciter de l’aide, mais il est primordial d’utiliser l’aide reçu pour faire évoluer ses propres idées. La clé est donc double : la recherche d’aide et la recherche de l’utilisation de l’aide reçue. Dans un monde de plus en plus dur, qui bouscule incessamment et brutalement nos entreprises, le réflexe premier de tout un chacun est de se montrer fort, ou du moins de faire croire qu’il l’est. Demander de l’aide devient alors l’aveu d’une faiblesse. Comprendre enfin que nous avons, et que nous aurons de plus en plus, besoin les uns des autres serait-il la véritable innovation ?