Quand il faut convaincre le DAF d’investir dans la formation

Quand les comptes de l’entreprise sont tendus, la formation peut être perçue surtout comme une charge, alors qu’elle peut participer au bénéfice. Le financier peut l’entendre, si on lui donne les bons arguments.

Le directeur financier fait la moue. Son collègue du Codir, le directeur des ressources humaines, vient de pousser sa porte pour lui parler formation en lui demandant de dépenser de l’argent aujourd’hui pour pouvoir en gagner demain. Le financier voit avant tout dans cette demande une annonce de coûts. Et puis il a appris à ne pas prendre pour argent comptant les promesses de gains à venir. Le DRH va devoir trouver d’autres voies pour le convaincre d’investir dans la formation.
En parlant notamment un langage de financier, propose Marion Chabreuil, DRH chevronnée qui connaît bien le monde de l’industrie : « plus que de bénéfices hypothétiques, il faut parler du « coût à ne pas faire » la formation ». Elle met ainsi en regard une formation au management d’un côté, et de l’autre « le coût représenté par le temps passé à accompagner un salarié, à traiter des sujets qui reviennent aux RH et qui devraient l’être au niveau du manager, le coût d’un procès au Prud’hommes qui aurait pu être évité… »

Florence Chagneau a longtemps exercé son métier de directrice administrative et financière (DAF) dans différents secteurs avant de créer son entreprise de formation en finance (FCF), qui s’adresse aussi bien à la fonction finance de l’entreprise qu’au département des ressources humaines. « Pour nombre de projets, il est difficile de valoriser l’apport de la formation » estime-t-elle. Le plus efficace, pour parler au cœur du DAF « c’est de pointer une carence, le coût de la carence, donc un besoin » poursuit la financière. Le DAF a qui l’on présente un taux de turn-over dans l’entreprise supérieur au taux du secteur comprendra ainsi aisément qu’une formation des managers devrait se traduire par de moindres coûts de recherche de talents, de formation des nouveaux collaborateurs, sans parler du manque à gagner pour l’entreprise durant le temps de la transition.
Dans un autre domaine, le juridique par exemple, montrer qu’une lacune s’est traduite par un coût de plusieurs milliers d’euros constituera un argument très audible.

ROI ou ROE ?

RH comme DAF s’entendent sur un point, il faut parler risque et dépense évitable plutôt que gains futurs, parce que les premiers sont plus tangibles et appréciables. Le chiffrage est le péché mignon de la direction financière et si on lui dit que la formation est un investissement dans le « capital humain », elle sera tentée de demander quel est le ROI (Return on Investment) de cette action.
La question n’est pas inepte et certains financiers ont construit des instruments de mesure de l’efficacité d’une formation. Jack J. Phillips a fait sensation en publiant « Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs », un ouvrage dans lequel il proposait de calculer ce Retour en faisant la différence entre la valeur des gains en performance et les coûts de formation, divisée par les coûts de la formation…

Le tout est d’apprécier justement ces gains. Il arrive que les entreprises trouvent des éléments de mesure de ces bénéfices, note Florence Chagneau sans valider pour autant le formalisme des calculs de Phillips. Elle donne l’exemple d’une formation qu’elle a observé dans le groupe La Poste. Proposée aux conducteurs des camionnettes jaunes, ces sessions visaient à proposer un autre type de conduite, plus souple et respectueuse de l’ environnement. Etonnamment, cette formation s’est traduite par une économie de consommation de fioul de 40 %, se souvient-elle.

 Mais le calcul des bénéfices attribuables à une formation n’est pas toujours possible, et les responsables financiers le savent. Formetris, société d’évaluation de formation estime que le ROI, "outre la complexité de son calcul (…) est parfois perçu comme émanant d’une vision défensive et limitée de la fonction formation" qui se trouverait "cantonnée à un centre devant justifier ses profits". C’est pourquoi ce spécialiste de l’évaluation souligne l’intérêt de l’alternative au ROI qui est le ROE, Return on Expectations. Pour apprécier le ROE d’une formation, indique Formetris sur son site, il convient de définir avec le commanditaire de la formation, en amont de la conception d’un programme, les résultats opérationnels attendus.

Impliquer les N+1

ROE ou ROI, la démarche visant à rassurer les commanditaires est la même juge Florence Chagneau, mais la réponse ne se trouve pas dans un dashboard. L’essentiel, poursuit la financière, c’est d’avoir « une position ROI », montrant que l’objectif est bien d’améliorer la performance de l’entreprise. Ce qui ne veut pas forcément dire que l’on va produire des indicateurs chiffrés. Pour convaincre un financier, "il faut lui montrer qu’on a mesuré quelque chose, que l’on est engagé dans une démarche projet".
Sibylle Blumenfeld, avec sa double casquette de financière et de DRH est dans le même état d’esprit : "je ne suis pas une machine à calculer. Je regarde les gens, s’ils en ont sous le pied, s’ils ont envie d’apprendre et pour mesurer le résultat d’une formation il me suffit de constater que la personne prend davantage de dossiers, qu’elle est plus performante, que je fais moins appel à des experts extérieurs et qu’au bout du compte un meilleur travail va se traduire par de meilleurs résultats."

Une autre façon pour un directeur de la formation de manifester son souci d’efficacité, complète Florence Chagneau, c’est d’impliquer le N+1 dès le début du processus. En fixant avec lui en amont les objectifs et en travaillant avec lui sur les retombées attendues, sur les mesures, on se met en condition de mettre en place un réel suivi du participant par son N+1 une fois la formation terminée. "Cette implication du N+1 est une véritable garantie pour le DAF" juge Florence Chagneau.

Toutes les formations ne sont pas égales devant le DAF. La formation technique d’un jour ou deux sur un nouveau logiciel, "un mal nécessaire" dit Sibylle Blumenfeld, ne fait pas débat. En revanche, les formations touchant au "savoir être", les "softs skills" peuvent être plus compliquées à « vendre » à sa direction. Pourtant, juge Marion Chabreuil, on touche là au cœur du réacteur, "parce que ces formations touchent à la transformation de l’organisation de l’entreprise". Elles sont essentielles et c’est leur dimension stratégique qui peut convaincre un directeur financier de les financer.

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