L’entreprise a besoin d’intelligence collective

Dans l’entreprise comme dans le sport, la somme des talents individuels n’a pas la même force que celle produite par un jeu réellement collectif… plusieurs études viennent corroborer cette intuition

Dans un contexte de complexification et de volatilité du monde économique, l’entreprise est amenée à miser sur l’intelligence collective de ses collaborateurs pour innover. Pas simple quand notre système d’éducation privilégie la performance individuelle au détriment de la coopération et de la collaboration.

Alors que le mouvement d’atomisation des organisations et des structures, dont celles du travail, s’accompagne d’une célébration de l’individualité et de l’autonomie – chacun devenant une microentreprise – apparaît une tendance contraire dans l’entreprise : la promotion du “jeu collectif”. Intelligence collective, performance collective, travail collaboratif apparaissent comme autant de nouveaux mantras allant dans le même sens que la demande d’engagement du collaborateur, à l’heure où la volatilité des repères est la règle, pour l’organisation en transformation continue comme pour le salarié sommé de s’adapter en permanence. N’y a-t-il pas là un paradoxe ? “Oui et on peut même parler d’une véritable contradiction”affirme Emmanuelle Joseph-Dailly, chargée d’enseignement sur les questions d’organisation du travail et de leadership. “Nous avons, en France, plus de soixante ans de retard sur la formation au travail collectif qui doit se faire dès l’école”, dit-elle.

Responsabilisation

La Finlande l’a bien compris, elle qui dès 1968 a mis en place le référent des compétences collectives nécessaires aux enfants en maternelle. “Pour nous, sur la soixantaine de compétences nécessaires, seules trois sont collectives. Notre retard est lié à notre culture dans laquelle il s’agit non seulement de jouer individuellement mais aussi de remporter des Graal individuels, des notes individuelles valorisant une performance qui l’est tout autant.” Un système que l’entreprise poursuit avec les primes et salaires individualisés.
Alors s’il n’est pas “naturel” de jouer collectivement, pourquoi l’entreprise part-elle dans cette direction ? Parce qu’elle y trouve un intérêt accru à l’heure où les organisations deviennent de plus en plus complexes explique en substance Jean-Dominique Senard, dirigeant de Michelin, dans Changez de méthode !Plus la volatilité de tout ce qui nous entoure (les marchés, le monde économique et politique en général) est grande, et plus on a tendance à centraliser les décisions et à augmenter les contrôles qui peuvent se faire à travers les organisations afin de tenter de maîtriser un peu ce qui se passe. En faisant cela, on va à l’inverse des aspirations des personnes qui travaillent pour un même objectif, on va à l’inverse de leur envie d’autonomie et de responsabilisation.”

Compétences émotionnelles

Dans l’entreprise comme dans le sport, la somme des talents individuels n’a pas la même force que celle produite par un jeu réellement collectif. Plusieurs études viennent corroborer cette intuition, comme celles d’une équipe de Carnegie-Mellon et du MIT, montrant que le QI d’un groupe dépend moins de la hauteur des QI individuels que de la qualité des relations et des connexions entre ses membres. Les chercheurs ont mis en évidence les facteurs contribuant à l’intelligence collective du groupe : une distribution égale des temps de parole entre les différents membres, la présence des femmes dans le groupe et la capacité à percevoir des émotions complexes dans un visage dont on ne voit que les yeux.

Les entreprises ont perçu la nécessité de favoriser l’expression de l’intelligence collective, note Emmanuelle Joseph-Dailly en pointant les avantages qu’elles peuvent en tirer en termes de relations, de transmission des savoirs, d’employabilité et de performance collective. Le Forum Economique Mondial confirme l’importance prise par la dimension collective dans le monde de demain. Il place la capacité à se coordonner avec les autres au nombre des cinq compétences clés.
Séduisant, comme peut l’être celui d’une équipe de football dont les joueurs “ne font qu’un”, le jeu collectif est un art difficile. Particulièrement en France où les salariés ont été formés, éduqués pour la performance individuelle, la compétition qui les oppose aux autres plus qu’elle ne les incite à partager et collaborer en confiance souligne Emmanuelle Joseph-Dailly avant d’insister sur la nécessité de travailler les compétences émotionnelles quand on s’engage sur le chemin du collectif. 

Il va s’agir pour le groupe d’apprendre à se faire confiance, à créer des liens, à communiquer de façon fluide et qualitative, d’apprendre à apprendre de l’autre, à interagir entre pairs dans le respect et le dialogue.”

Coopétition

Interaction et interconnexion sont liées, dans le monde technique dominé par le numérique et marqué par l’intelligence artificielle comme dans l’univers des ressources humaines. Nous sommes “condamnés” à nous connecter aux autres, à être une part active d’un réseau, à contribuer à l’intelligence collective du groupe, et des groupes auxquels nous appartenons. Dont ceux du monde du travail.
Pris dans une double contrainte, se réaliser comme individu et jouer collectivement, nous pourrions être tentés par une synthèse très actuelle, la coopétition. Alliant la coopération et la compétition, cette approche est séduisante convient Emmanuelle Joseph-Dailly. Mais pour que le mélange soit fécond, il faut que les différents composants -groupe et individus- soient préparés. Il faut que les objectifs fixés par l’entreprise soient clairs et cohérents. Il ne s’agit pas de récompenser l’individu au détriment du collectif, ni le groupe au détriment de l’individu. Il faut aussi réexaminer le statut de l’erreur, trop souvent liée à l’échec en France quand, aux États-Unis, elle est valorisée comme situation apprenanteindique Emmanuelle Joseph-Dailly.
Les systèmes de reconnaissance des mérites et des résultats sont des systèmes de valeurs. Il appartient à l’entreprise de savoir utiliser les valeurs qu’elle affiche et qu’elle promeut.

Lien sur équipe de Carnegie-Mellon et du MIT article NYT : Emmanuelle Joseph-Dailly, consultante, coach et chargée d’enseignement sur les sujets des nouvelles organisations du travail et du leadership.
A publié :
“Les Talents cachés de votre cerveau au travail”, Eyrolles, 2019, Emmanuelle Joseph-Dailly, Bernard Anselem
“Développez l’engagement de vos collaborateurs”, Eyrolles, 2018, Emmanuelle Joseph-Dailly, Didier Noyé

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Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.