Le concept d’échec a du succès

Ce n’est pas un hasard si l’entreprise découvre les vertus de l’intégration de l‘échec dans son management. L’erreur est devenue la condition de sa performance. L’humain aussi. Ça tombe bien.

Fail again, fail better”, échoue encore, échoue mieux. La formule de Beckett fait flores. On la retrouve partout, jusque sur la peau tatouée d’un champion de tennis, Stanislas Wawrinka. Elle est l’étendard nouveau d’une époque qui aurait décidé de se débarrasser du mythe du “winner” et qui prendrait ses distances avec la performance à tout prix et la réussite obligatoire.
Le succès des FailCon va dans le même sens. On se presse à ces conférences nées en 2009 en Californie pour écouter des chefs d’entreprise parler de leurs échecs et partager les leçons qu’ils en ont tiré. Richard Branson, le brillant patron de Virgin a inscrit lui aussi l’erreur dans son blason : “faire des erreurs et essuyer des revers, c’est l’ADN de tout entrepreneur à succès” et Antoine Riboud, le fondateur de Danone “croit beaucoup à la nécessité d’avoir de temps en temps de sérieux échecs.” 

Cette valorisation de l’erreur dans les médias est-elle le signe de sa reconnaissance dans l’entreprise ? “En apparence seulement, juge Adrien Chignard, psychologue du travail, beaucoup de chemin reste à faire pour que l’erreur trouve vraiment sa place dans les organisations“. En effet, “ce sont des dirigeants qui vantent l’échec dans les FailCon ou dans les tribunes des journaux, pas des salariés pour qui elles n’ont pas le même statut” fait remarquer de son côté Francis Boyer, consultant en innovation managériale.
On peut noter aussi que l’erreur vantée est l’erreur qui mène au succès. Il s’agit d’apprendre à échouer pour mieux réussir. Mais, note Adrien Chignard, le dirigeant a la liberté de reconnaître son erreur et d’en tirer des enseignements qui vont guider son action : “On apprend de ses erreurs que si on a cette liberté, que si on est en capacité de pouvoir construire à partir de l’échec”.

Conditions d’apprentissage

Encore très souvent, l’erreur est sanctionnée pour le collaborateur qui ne va pas la vivre comme une possibilité d’apprentissage, mais comme un handicap qui peut d’ailleurs le conduire à la porte. Le chef d’entreprise qui souhaite intégrer l’erreur à tous les niveaux de son organisation va devoir réunir un certain nombre de conditions. Pour Francis Boyer, il est essentiel que le manager commence par autoriser l’expression de l’erreur en suscitant des échanges à partir de ce faux pas. Il doit aussi montrer par l’exemple qu’il s’est approprié l’approche, partager ses propres erreurs avec ses troupes et s’appuyer, quand c’est pertinent, sur leurs remarques.

Adrien Chignard abonde dans le même sens en soulignant que « la confiance se crée non pas quand le manager donne de l’aide, mais quand il en demande à ses collaborateurs ». La discussion entre pairs est primordiale poursuit le psychologue : « En débriefant ensemble et en convenant ensemble d’une façon de réagir à l’avenir, on fait d’une erreur individuelle une victoire collective, et ça change tout. »
« L’intérêt du travail collectif sur l’erreur, 
ajoute Francis Boyer, c’est qu’il permet au passage à l’entreprise de passer du stade de la réaction au problème au stade de la prévention de l’erreur », le salarié n’hésitant pas à se tourner vers les autres quand il a un doute.

L’entreprise a besoin de l’erreur

Que l’erreur puisse être productive n’est pas une idée nouvelle, ni pour l’individu dans la conduite de sa vie ni pour l’entreprise. Mais ce qui change, pour l’entreprise, c’est un environnement économique et sociétal marqué par l’accélération des processus et la nécessité impérieuse d’innover toujours. Les start-ups ont développé la culture du « test and learn » qu’un Thomas Edison, inventeur de l’ampoule électrique, mettait en pratique quand il déclarait  » Je n’ai pas échoué, j’ai juste trouvé les 10 000 conditions dans lesquelles mon dispositif ne pouvait pas fonctionner ».

En quête d’agilité, et confrontées à une maturité des marchés qui les poussent à innover pour se différencier, note Adrien Chignard, les grandes entreprises prennent le chemin des start ups comprenant qu’il n’y a pas d’innovation sans accueil de l’erreur.
Francis Boyer a étudié le cas d’école que constitue Sony, une entreprise dont « la grande majorité des disques sont des échecs commerciaux, 2% des artistes mondiaux captant 80% des revenus de l’industrie musicale ». Pour identifier cet infime population, il est essentiel que la marque prenne des risques, et fasse des erreurs. Convaincu de l’intérêt d’ancrer cette dynamique dans sa culture, l’entreprise a instauré un système de reconnaissance financière basé sur l’aptitude des managers à autoriser l’échec et à reconnaître leurs propres échecs pour partager les enseignements tirés collectivement.

Dans un autre domaine, Air France a aussi commencé à intégrer l’erreur dans son projet de management pour gagner en sécurité.

Cette lente reconnaissance de la place de l’erreur dans l’entreprise aura peut-être aussi comme effet secondaire de reconnaître simplement la faillibilité, et donc l’humanité des hommes et des femmes qui y travaillent. Leurs repères ne seront plus le « winner » ni le « loser », et ils devront apprendre, avec le philosophe Pierre Zaoui à «échouer sans mesurer leur valeur à leur échec ».

Liens : 

Sony : Ces entreprises qui accordent et valorisent le droit à l’erreur

Pierre Zaoui: Il faudrait apprendre à échouer mieux

Lien sur Adrien Chignard : http://sensetcoherence.com/

Lien sur Francis Boyer :  http://www.innovationmanageriale.com/

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable et constituent les premiers remparts contre les visions court-termistes, le downgrading et la standardisation. Notre objectif est d’établir un rapport humain authentique lors de l’élaboration et la réalisation de nos missions. Nous avons à cœur de nouer un lien de confiance et de transparence avec nos partenaires, vecteur de transformations durables et de changement en profondeur des modèles de communication et de management.