5 traits qui font que les leaders tombent du mauvais côté du leadership authentique

Lors de mes discussions avec les dirigeants, le sujet de l'authenticité revient sans cesse. L'idée d'un leadership authentique est en fait assez attrayante. Après tout, si un leader n'est pas authentique, il ne peut pas vraiment être efficace.

C'est formidable de voir ces leaders s'efforcer de tirer parti du pouvoir d'un leadership authentique pour faire croître leurs collaborateurs et leur organisation.

Le défi auquel la plupart d'entre eux sont confrontés est que leur bonne intention ne se traduit pas nécessairement par la bonne action. Ils sont théoriquement inspirés par l'idée, mais trouvent pratiquement difficile de donner vie à ces idées.

La plus grosse erreur que je les vois faire est d'essayer d'être à la hauteur d'une grande image. Faire correspondre leurs comportements et leurs actions à une version idéalisée d'un leader authentique et se sentir épuisé et vaincu lorsqu'il ne parvient pas à inspirer les changements nécessaires dans ses équipes et ses organisations. 

En s'accrochant à devenir leurs meilleures versions, ils ne parviennent pas à montrer leurs versions authentiques.

Être authentique, c'est être soi-même, pas quelqu'un d'autre. Quelqu'un qui n'est pas un être humain parfait. Quelqu'un qui n'a pas toutes les réponses. Quelqu'un qui fait des erreurs. Quelqu'un qui a à la fois des forces et des faiblesses. Quelqu'un qui est prêt à se présenter comme un véritable être humain et qui n'a pas peur de montrer ses émotions.

La réalité est que personne ne peut être authentique en essayant d'être comme quelqu'un d'autre. Il ne fait aucun doute que vous pouvez apprendre de leurs expériences, mais il n'y a aucun moyen de réussir à essayer d'être comme eux. Les gens vous font confiance lorsque vous êtes authentique et authentique, pas une imitation - Bill George, True North

Essayons de comprendre quelles pratiques spécifiques font tomber les dirigeants du mauvais côté du leadership authentique.

Transparence sans frontières

L'authenticité ne consiste pas à tout dévoiler, à surcharger les autres avec nos peurs profondes, à partager des informations autrement sensibles ou à raconter des histoires qui mettent l'autre personne mal à l'aise.

Apporter notre vrai moi au travail ne signifie pas ne pas connaître la frontière entre un partage sain et un déversement insensé d'informations malsain.

La vulnérabilité sans frontières conduit à la déconnexion, à la méfiance et au désengagement. Laisser tout sortir ou divulguer sans limites est une façon de nous protéger de la vulnérabilité réelle - Brené Brown, Daring Greatly

Il n'y a rien de mal à essayer d'être un leader qui pratique la transparence. Mais de nombreux dirigeants vont trop loin. Ils ne parviennent pas à tracer une ligne entre ce qui est pertinent et ce qui ne l'est pas. Ce qui peut submerger les gens de ce qui les aidera à prendre de meilleures décisions. Quelle partie de l'information est importante et qu'est-ce qu'il vaut mieux garder secret.

Un leadership authentique devient un fardeau lorsque les dirigeants franchissent cette frontière. La seule façon d'empêcher la transparence de devenir une excuse pour justifier votre utilisation abusive consiste à poser les bonnes questions :

• Pourquoi ces informations sont-elles importantes pour moi ?
• En quoi est-ce utile à l'autre personne ?
• En quoi est-ce pertinent pour la discussion ?
• Est-ce même la bonne personne avec qui partager cette information ?

Activer votre cerveau pour réfléchir aux informations qui ont du sens dans le contexte de votre situation actuelle vous aidera à pratiquer un leadership authentique sans ses effets secondaires.

Ne laissant aucune place aux autres

L'authenticité nécessite un degré élevé de conscience de soi pour surveiller vos pensées, remettre en question vos croyances et être prêt à mettre à jour vos modèles mentaux obsolètes lorsqu'ils sont confrontés à de nouvelles informations.

Cela nécessite de comprendre non seulement comment vous vous présentez, mais aussi comment les autres ressentent votre présence. Poussés trop loin, les dirigeants peuvent être tellement obsédés par leurs propres comportements et actions et par la façon dont les autres les perçoivent qu'ils ne prêtent absolument aucune attention à ce dont les autres ont besoin ou à ce qu'ils ont à dire.

Ne voulant pas identifier les besoins profonds de leur peuple, ils ne parviennent pas à se connecter avec eux de manière significative. Ils ne parviennent pas à établir la confiance qui est la base pour accomplir quoi que ce soit de significatif dans une organisation.

Considérez cet exemple. Plus un dirigeant passe de temps dans une réunion à s'inquiéter de la façon dont il se présente aux autres, moins il aura de temps et d'énergie pour se concentrer sur l'ordre du jour ou les vrais problèmes qui nécessitent son attention. En essayant trop fort d'être authentiques, ils échoueront en fait à être efficaces.

Au moment où un leader s'autorise à devenir la réalité principale dont les gens s'inquiètent, plutôt que la réalité soit la réalité principale, vous avez une recette pour la médiocrité, ou pire - Jim Collins, Good to Great

Être authentique nécessite de comprendre où vous êtes, où vous voulez être et de reconnaître consciemment que vous ne pouvez pas le faire seul. Cela nécessite d'être « présent » autour des autres. Cela nécessite d'identifier leurs points forts et de les exploiter. Plus important encore, cela nécessite de reconnaître vos limites et de dire aux autres que vous en avez besoin en cours de route.

Suivre la fausse image

Quelle est la seule chose qui distrait les employés au travail ? C'est une incohérence dans les comportements et les actions d'un leader. Quand ils disent une chose et en font une autre. Quand il y a des incohérences dans la façon dont ils se présentent au travail.

Un dirigeant peut ne pas s'en rendre compte, mais cette incohérence a un impact dramatique sur la productivité de ses employés au travail. Après tout, notre esprit humain est doué pour cuisiner des théories et créer des histoires lorsqu'il est confronté à des informations contradictoires. Le cerveau occupé qui essaie de mettre deux et deux ensemble ne peut pas vraiment se concentrer sur la tâche à accomplir. Le manque d'informations appropriées nous fait également pencher vers le négatif. Nous pouvons supposer une mauvaise intention, porter un jugement et imaginer les pires résultats possibles.

Cela se produit lorsqu'un leader essaie d'agir d'une manière qui ne correspond pas à ses valeurs. La charade pour s'en tenir à une certaine image ou à un certain système de croyance peut fonctionner une ou deux fois, mais le conflit finit par se manifester dans leurs actions.

Pratiquer un leadership authentique nécessite de connaître votre système de valeurs et d'ajuster vos actions pour vous aligner sur ce système de valeurs. Il ne s'agit pas d'agir de la manière dont les autres s'attendent à ce que vous vous comportiez, mais de savoir quelle est la bonne chose à faire et de faire un effort conscient pour le faire, même si cela rend quelques personnes mécontentes à court terme.

Laisser les émotions obscurcir le jugement

La véritable authenticité nécessite d'embrasser les émotions. Les accepter sans leur donner le pouvoir d'obscurcir votre jugement. Les considérer comme des signaux utiles pour prendre des décisions réfléchies. Les ressentir sans les laisser être une raison d'inaction.

Un leadership authentique tourne mal lorsque le fait d'embrasser les émotions empêche d'avoir des conversations efficaces. Sans pouvoir distinguer les émotions saines des émotions malsaines, certains dirigeants peuvent laisser leurs sentiments les empêcher de faire ce qu'il faut. Par exemple, au lieu de résoudre les conflits, ils peuvent essayer de les éviter ou de les retarder pour se préserver des émotions fortes que de telles conversations ont tendance à évoquer. Ils peuvent également hésiter à partager des commentaires honnêtes, craignant que cela ne blesse l'autre personne.

Au lieu de développer l'agilité émotionnelle en fournissant les bonnes informations à la bonne personne de la bonne manière, ils peuvent laisser leur faux sentiment d'authenticité entraver leur désir de trouver les bonnes réponses, encourager les autres à s'ouvrir et inspirer la liberté.

La plupart d'entre nous supposons que nos sentiments sont statiques et non négociables, et que s'ils doivent être partagés de manière authentique, ils doivent être partagés « tels quels ». En fait, nos sentiments sont basés sur nos perceptions, et nos perceptions sont négociables. Alors que nous voyons le monde d'une nouvelle manière, nos sentiments changent en conséquence. Avant de partager des sentiments, il est donc crucial de négocier — avec nous-mêmes — Douglas Stone, Difficult Conversations

Un leadership authentique apparaît lorsque les dirigeants ne rejettent pas leurs émotions négatives ou ne cachent pas leurs sentiments. Au contraire, leur comportement est le produit de leur propre choix conscient d'agir positivement malgré ces sentiments.

Incapable d'équilibrer les gens et la responsabilité

Le leadership authentique tourne mal lorsque les dirigeants supposent que prendre soin des gens et les tenir responsables sont mutuellement exclusifs. Ils peuvent valoriser l'un par rapport à l'autre et se concentrer exclusivement sur la satisfaction de leurs employés ou sur leur responsabilité d'atteindre les objectifs de l'entreprise.

Ils ne réalisent pas qu'ils n'ont pas besoin d'être gentils et gentils avec les gens pour montrer qu'ils se soucient d'eux. Et prendre soin d'eux ne signifie pas qu'ils ne se soucient pas des résultats.

Les leaders authentiques sont directs sur leurs attentes, mais ils le font avec empathie. Au lieu de porter un jugement ou de sauter aux conclusions, ils prennent le temps de comprendre le point de vue d'une autre personne. Au lieu d'imposer leurs propres priorités aux autres, ils valorisent leurs préférences. Au lieu de se concentrer exclusivement sur les émotions positives, ils donnent de l'espace à leurs collaborateurs pour exprimer leurs véritables émotions. En acceptant l'incertitude et en puisant dans leur motivation, ils aident leurs équipes à rester résilientes face aux défis et aux revers.

L'équilibre entre les attentes élevées et l'apprentissage et la croissance des employés crée une culture d'excellence dans laquelle leurs équipes, ainsi que leur organisation, prospèrent.