Le leadership peut provoquer une crise d'identité

Les premières fois sont excitantes, elles sont aussi déroutantes. Nous ne savons pas ce que nous faisons. Je me souviens de mes premiers jours de leadership. Même si je ne m'attendais pas à être COO, je l'ai reconnu comme un sommet de carrière. Ce fut aussi la période la plus déroutante de ma carrière. Mon cerveau était constamment secoué de questions. Quelle valeur ai-je vraiment apportée ? Ai-je mérité le rôle? Pourquoi les gens me voyaient-ils comme puissant alors que j'avais l'impression de faire partie de l'équipe ? Je ne me sentais pas comme un leader, je ne me sentais pas non plus tout à fait moi-même. Je n'ai réalisé à quel point je devais changer ma conception de moi-même que bien plus tard. Il a fallu des mois pour déballer et donner un sens à mon expérience.

Lorsqu'ils accèdent à un rôle de leadership, les managers sont souvent aux prises avec sa pleine signification. Nous acceptons certaine partie tout en luttant avec d'autres. Nous ne reconnaissons pas que nos actes et réactions ont un plus grand impact que lorsque nous avions moins de pouvoir. Ou nous ne réalisons pas à quel point nos paroles ont de l'influence. Alors que nous souffrons du syndrome de l'imposteur, nous ne nous considérons pas comme des leaders. En même temps, notre titre conféré signifie que les autres nous voient comme des leaders. L'équipe surveille notre comportement, cherche des indices sur la façon dont ils devraient se comporter. Nous sommes déconcertés lorsque leur perception ne correspond pas à la façon dont nous nous percevons.

Être un nouveau leader est désorientant. Nous devons confronter la façon dont nous nous voyons, comment nous ajoutons de la valeur. Nous avons atteint le sommet de notre carrière, mais nous nous retrouvons plus confus que jamais. Nous avons l'impression de ne plus savoir qui sous sommes.

Nous n'avions pas prévu de devoir changer notre identité au travail. Cette confusion n'est pas trop surprenante. On ne parle pas beaucoup d'identité au travail. Pour la plupart d'entre nous, cela fonctionne en arrière-plan. C'est dommage qu'on n'en parle pas plus. L'identité nous façonne, nous aide à comprendre notre place dans le monde et nous donne un sentiment d'appartenance. C'est extrêmement important pour le bien-être et donner un sens au monde - cela inclut notre vie professionnelle.

Les nouveaux leaders se débattent avec leur identité - qui sommes-nous maintenant, comment le rôle change notre façon de travailler, comment nous agissons et comment nous nous comprenons. Dans notre rôle précédent, nous étions perçus comme un manager. Nous avions probablement peu de pouvoir conféré. Un titre de « leader » change la façon dont les autres nous perçoivent. Notre rôle passe de celui d’une personne lambda à celui d’une personne dirigeante. Nous devons changer notre façon de nous voir.

Nous exprimons notre point de vue tôt, souvent et fort. En tant que membre de l'équipe, c'était probablement correct. En tant que leaders, notre voix a plus d'autorité. Ainsi, nous devons apprendre que nous n'avons pas toujours toutes les réponses. Nous devons apprendre à écouter davantage.

Un autre exemple. Dans nos rôles passés, nous étions récompensés pour avoir fait avancer les choses. Nous avions bâti notre réputation sur notre capacité à livrer. Maintenant, le jeu a changé. Ce n'est pas seulement ce que nous livrons personnellement - le leadership consiste à avoir un effet multiplicateur. Nous pourrions avoir une identité en tant qu'acteur ou personne qui expédie. Nous ne réalisons peut-être même pas à quel point nous nous identifions à la création de valeur de cette manière jusqu'à ce que cela devienne un obstacle au succès de l'équipe.

Nouveau dans le rôle, nous ne savons pas quoi garder et quoi donner. Nous devenons des bloqueurs involontaires . Nous craignons que déléguer ne signifie que nous nous renvoyons la responsabilité ou que nous nous dérobons à nos responsabilités. Nous n'avons pas encore réalisé que donner du travail signifie concentrer notre énergie et donner aux autres une chance de grandir en relevant de nouveaux défis.

Nous n'avons pas encore compris que lorsque nous responsabilisons les autres, ils deviennent plus engagés, ont un sentiment d'appartenance. Nous apprenons à être responsables et à responsabiliser les autres en même temps. Tout cela est si peu familier. Nous n'avons aucune idée de ce que nous faisons. Nous tâtonnons. Nous faisons des erreurs. Ne comprenant pas comment faire fonctionner notre nouvelle identité, l'équipe s'étiole, ils n'apprennent pas à s'approprier.

Une transition réussie signifie un changement dans notre état d'esprit sur ce que signifie diriger. Nous devons examiner la façon dont nous nous voyons au travail. Nous devons considérer qui nous devons être dans notre nouveau rôle et ce que les équipes attendent de nous. Nous devons considérer la valeur que nous apportons. Nous devons demander, qui suis-je maintenant ? Comment mon rôle change-t-il ma façon d'interagir avec les autres ? Quelle est ma valeur pour l'organisation ?

Ensuite, nous devons construire une nouvelle identité - un système d'exploitation si vous voulez - pour qui nous sommes maintenant. Ce n'est pas une mince affaire. Les changements intérieurs nécessitent une réflexion sur soi. En tant que dirigeants, le temps est l'un des biens les plus précieux. Nous devons avoir l'intention de créer un espace pour l'introspection. C'est pourquoi une routine matinale est si importante. La lutte avec l'identité d'un leader consomme une grande partie des premières parties du leadership. Nous ne parlons pas des changements d'identité que ce travail nécessite, alors la plupart des dirigeants marchent seuls sur cette voie. Le leader devient solitaire.

Les rites de passage aident les membres de la communauté à passer à la prochaine étape de leur voyage. Des rituels comme la bar et la bat mitzvah, la quinceañera, les mariages, la remise des diplômes et la retraite attirent l'attention sur un changement de statut. Ces rituels les aident à laisser le passé derrière eux, à prendre conscience du changement et à entrer dans une nouvelle version d'eux-mêmes. Les rites de passage pour les dirigeants sont généralement assez minces ou informels. Après un nouvel emploi ou une promotion dans un rôle de leadership, il peut y avoir une annonce et une conversation légère sur ce que cela signifie. Sinon, le changement est simplement marqué d'un nouveau titre et d'une invitation de calendrier à une réunion de direction. Les dirigeants, en particulier dans les startups et les startups en pleine croissance, sont laissés à eux-mêmes pour affronter et donner un sens à leur nouvelle identité.

J'ai demandé aux dirigeants quel type de soutien ils avaient reçu au début de leur rôle. 90 % des dirigeants ont reçu un soutien très informel. C'était une réponse commune. À propos de leur expérience, l'un d'entre eux m'a dit : « Un soutien assez informel serait un bon soutien par rapport à ce que j'ai obtenu. » Un autre m'a dit qu'ils avaient été informés qu'ils prendraient le travail de leur patron dans deux semaines. Lorsque j'ai demandé s'ils avaient obtenu un soutien formel, ils ont répondu : "Aucun". Ces réponses comprenaient les émoticônes rire en pleurant et rouler sur le sol en riant, soulignant la dualité qui accompagne la transition. Bien que le sondage ne soit qu'un petit échantillon, il reflète mon expérience et ce que d'autres dirigeants m'ont dit.

Le leadership n'est plus du tout le même. Entrer dans le leadership nécessite un changement d'identité pour comprendre comment nous nous inscrivons dans le puzzle qu'est une organisation. Faute de soutien, ces leaders sont aux proie à une crise identitaire. Les dirigeants ont besoin d'un soutien dédié pour réussir la transition. 

Cet article est une traduction française de “leadership-is-a-career-pinnacle-it-can-also-bring-on-an-identity-crisis” écrit par Suzan Bond.