La motivation ne s’achète pas

Ce n’est pas en récompensant le plus ses collaborateurs que l’entreprise obtiendra d’eux le plus fort engagement. L’effet boomerang que révèle la psychologie moderne démontre même le contraire.

Ce n’est pas en récompensant le plus ses collaborateurs que l’entreprise obtiendra d’eux le plus fort engagement. L’effet boomerang que révèle la psychologie moderne démontre même le contraire. Tout l’art consiste en réalité à repérer les personnes les mieux prédisposées à s’engager.

Pour simplement survivre dans un environnement de plus en plus changeant, les entreprises doivent constamment s’adapter en adoptant de nouvelles méthodes, en développant de nouvelles compétences, en ajustant leurs stratégies.

Afin d’obtenir l’engagement de leurs collaborateurs envers ces changements parfois difficiles ou même anxiogènes, les entreprises sont naturellement tentées de les « incentiver », autrement dit de les récompenser en fonction de leur implication et leur adhésion au changement visé. Erreur.

Des études psychologiques récentes ont démontré que ce n’est pas celles et ceux qui seront motivés par les plus fortes récompenses qui seront les plus moteurs. C’est même parfois le contraire. Les psychologues du comportement appellent ce phénomène l’effet boomerang.

Une expérience récente, conduite dans le cadre d’un séminaire de management, concernait les méthodes agiles. Préalablement, l’animateur s’était renseigné sur la perception qu’avait la douzaine de participants de ces méthodes. Il fut alors demandé à chacun d’écrire un plaidoyer prônant les avantages de ce type de méthodes pour convaincre ses collègues, de retour au bureau. Un premier groupe se voyait récompensé pas un déjeuner offert. Le second groupe par un simple café offert. Tous les managers s’exécutèrent. Quelques instants plus tard, il fut demandé à tous de lire un texte ouvertement contre les méthodes agiles, les dénigrant et fournissant une batterie d’arguments visant à les discréditer. L’objectif était de mesurer le niveau d’engagement des deux groupes. Le premier groupe, le plus récompensé (par un déjeuner) fut le plus influencé et ses membres se montrèrent moins favorables aux méthodes agiles qu’avant. En revanche, les membres du groupe le moins récompensé (un café) résistèrent davantage à la contre-propagande. Ils ne se contentèrent pas de résister, mais modifièrent même leurs attitudes dans un sens contraire à celui de la contre-propagande, devenant donc encore plus favorables qu’ils ne l’étaient aux méthodes agiles. La démonstration de l’absence de corrélation entre les niveaux de récompense et l’engagement des individus fut ainsi faite, grâce à cet effet boomerang.

Dans la réalité, la lecture de la feuille de contre-propagande peut être simplement remplacée par toutes les embûches que rencontreront les collaborateurs au quotidien, tout ce qui fournit des raisons de réduire un engagement initial, faible ou fort. Et les récompenses associées ne sont pas celles qui déterminent le plus de renforcement de cet engagement ou son altération. Moralité, la motivation ne s’achète pas. D’ailleurs, elle n’a pas de prix. Place donc à l’écoute de ses collègues pour évaluer leur niveau d’engagement dans un projet, une stratégie, un nouvel outil, etc. Place au volontariat également. Place à une approche capitalisant davantage sur les envies et les motivations intrinsèques des individus que sur des encouragements économiques parfois contre-productifs et pouvant même revenir comme un boomerang dans la tête de celles et ceux qui les ont mis en place.