Et si votre PDG était tiré au sort…

La désignation aléatoire des représentants politiques revient dans le débat en pleine crise de confiance démocratique. Et si le procédé était appliqué dans le monde de l’entreprise, au plus haut niveau ?

La désignation aléatoire des représentants politiques revient dans le débat en pleine crise de confiance démocratique. Et si le procédé était appliqué dans le monde de l’entreprise, au plus haut niveau ? La gageure n’est pas si irréaliste selon une étude menée par quatre chercheurs. Elle serait même un moyen de se prémunir contre les abus de pouvoir. 

Le 20 novembre 2018, en pleine affaire Carlos Ghosn (le PDG de Renault et Nissan avait été arrêté la veille par la police japonaise pour malversations financières), le sociologue et journaliste Guillaume Erner titrait sa chronique du matin sur France Culture : “Carlos Ghosn : l’Homo Hubris”. Le terme Hubris, du grec hybris, évoque l’orgueil, la démesure et l’arrogance nés d’un excès de pouvoir et du vertige qu’il peut engendrer. 

Le cas Carlos Ghosn a été l’occasion, une nouvelle fois, de se poser la question de l’efficacité de la gouvernance au sein des entreprises afin d’éviter de tels excès. Cette perception trop confiante que certains dirigeants peuvent avoir dans leurs propres capacités et leur tendance parfois à abuser du pouvoir à des fins personnelles seraient en fait directement liées au processus de sélection hyper sélectif auquel ils ont été soumis pour obtenir leur poste. Depuis de nombreuses années, diverses études (1) ont ainsi montré que les méthodes de sélection compétitives, traditionnellement utilisées en matière de recrutement, ont tendance à retenir des personnes ayant de fortes propensions à l’orgueil et à confirmer le sentiment qu’ils sont exceptionnels et qu’ils se situent bien “au-dessus de la moyenne” des autres candidats. 

Les atouts de la sélection partiellement aléatoire

Or, cette disposition est tendanciellement préjudiciable à l’entreprise ou à l’organisation. Ainsi, selon le chercheur Richard Roll, l’hubris d’un dirigeant est souvent responsable des pertes des actionnaires lors des fusions et acquisitions (2). Ce travers est combattu en général par la mise en place de mécanismes de gouvernance axés sur la vigilance du conseil d’administration. Une démarche qui n’est toutefois pas adoptée par toutes les entreprises et, lorsque c’est le cas, elle est loin de faire toujours ses preuves. 

Les chercheurs Joël Berger, Margit Osterloh, Katja Rosta et Thomas Ehrmann ont, quant à eux, préféré s’intéresser au processus de sélection proprement dit. Leur récente étude « How to prevent leadership hubris ? Comparing competitive selections, lotteries, and their combination » (The Leadership Quarterly, mai 2020) démontre ainsi qu’en adoptant une approche inhabituelle, basée en partie sur une sélection aléatoire des dirigeants, il est possible de réduire sensiblement le risque d’hubris au plus haut niveau d’une organisation. 

“La méthode de sélection aléatoire a été largement utilisée dans l’histoire à commencer dans la Grèce antique mais a presque été oubliée. Elle est aujourd’hui souvent jugée irrationnelle. Notre étude montre que la sélection aléatoire, quand elle est combinée à une sélection compétitive, est en fait intéressante pour recruter des dirigeants“, explique Joël Berger, sociologue à l’Université de Bern qui finalement ne juge pas l’idée de “tirer au sort son PDG” aussi irréaliste qu’il n’y paraît.

Une méthode oubliée

Depuis la République de Venise qui a utilisé cette méthode mixte de sélection partiellement aléatoire comme procédure de nomination du Doge, très peu d’organisations y ont aujourd’hui recourt, à l’exception de la communauté des Amish ou de la Suisse pour la désignation de juges fédéraux. « Pourtant cette procédure a l’avantage d’atténuer les inconvénients, comme l’hubris, des sélections exclusivement compétitives et ceux, tels l’amateurisme et l’incompétence, généralement attribués aux techniques purement aléatoires », estime Joël Berger. 

Pour tester l’efficacité de ce procédé, les quatre chercheurs ont mené une expérience au Laboratoire des sciences de la décision de l’ETH Zurich (École polytechnique fédérale de Zurich) auprès de 864 étudiants sélectionnés au hasard parmi un groupe de volontaires. Par groupe de six, ils ont été soumis à l’une des trois méthodes de sélection (aléatoire, compétitive ou mixte compétitive/aléatoire) pour désigner leur chef de groupe respectif appelé à diriger l’équipe dans ses prises de décisions. “Nous avons constaté qu’avec une sélection partiellement aléatoire, les chefs de groupe, même les plus confiants en eux-mêmes, réclamaient moins pour eux-mêmes et allouaient plus d’argent à leurs subordonnés. À l’inverse, les chefs de groupe, les plus confiants, sélectionnés par filtrage concurrentiel, avaient tendance à abuser de leur pouvoir, réclamant une plus grande part du gâteau“, détaille Joël Berger.

Le mode de sélection partiellement aléatoire serait ainsi le meilleur moyen de démontrer que les théories du “grand homme” ou de “l’homme providentiel” sont en fait bien souvent des chimères. “Les PDG étant en général plus narcissiques et donc plus enclins à l’orgueil que les étudiants, la méthode partiellement aléatoire pourraient être même encore plus efficace parmi les dirigeants de la vie réelle“, estime Joël Berger. Quant aux conseils qu’il pourrait donner aux entreprises ou organisations qui souhaiteraient tester ce mode de sélection, le chercheur reste prudent et, déformation professionnelle oblige, très empirique : “Il ne faut pas tout changer d’emblée. Mieux vaut commencer par garder les critères de sélection classiques dans la première phase de recrutement pour ne tirer au sort que les trois derniers candidats retenus. De même, il est préférable de débuter l’expérimentation non pas à la tête de l’entreprise mais dans une de ses divisions pour juger de son efficacité“. 

Lire aussi : Le syndrome d’hubris

(1) Dale T. Miller et Michael Ross : “Self-Serving Biases in the Attribution of Causality: Fact or Fiction ?” (University of Waterloo, Ontario, Canada – 1975) ; Ulrike Malmendier et Geoffrey Tate : “Behavioral CEOs: The Role of Managerial Overconfidence” (Journal of Economic Perspectives – automne 2015)

(2) Richard Roll : “The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers” (The Journal of Business, avril 1986) 

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