La revanche des profils atypiques

Les profils dits atypiques semblent désormais trouver grâce aux yeux des entreprises. Aux sacro-saints critères que sont diplômes, expérience et âge, se substituent désormais des notions plus en phases avec la réalité : compétence, pertinence des parcours, savoir-être et personnalité.

Curieux renversement sémantique que de considérer comme atypiques des personnes laissant transparaitre leur vraie personnalité ou affichant ouvertement leurs opinions, leur particularisme et leurs désaccords avec des dogmes entrepreneuriaux !

L'intérêt du profil atypique

La culture RH évolue sans cesse et s'adapte aux changements de société, les bouleversements, dans ce domaine particulier, sont désormais souvent issus du monde des start-ups, qui, par leur dynamisme, ouvrent de nouvelles voies en bouleversant l'ordre établi. Le regain d'intérêt pour les profils atypiques ne fait pas exception à cette tendance.

En effet, ce type de profil a longtemps été perçu comme dangereux aux yeux des recruteurs en raison de la structure managériale des entreprises, peu enclines à intégrer au sein d'une organisation historiquement hiérarchisée et structurée, des personnalités prétendues incompatibles avec la rigidité de leur fonctionnement.

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L'essor des start-ups et de leur mode de fonctionnement moins "conventionnel" a généré une prise de conscience plus globale de tout le potentiel de ces personnalités autrefois dénigrées. Ces profils atypique ont su prouver que leur vision disruptive, leur parcours non conventionnel, leur personnalité différente… pouvaient insuffler un regard neuf et des perspectives différentes dans la conduite managériale de l'entreprise et dans ses objectifs ou sa manière d'appréhender les problématiques.

Malgré le fait que le syndrome du clone demeure une réalité pour des raisons pratiques et historiques, les entreprises découvrent aujourd'hui toute la valeur ajoutée que peut leur apporter l'audace dans leur mode de recrutement. Même s'il semble naturel de créer des équipes avec des parallélismes de formation, de personnalités et des convergences d'opinions ou de mode de fonctionnement, former des équipes performantes et novatrices passe souvent par la pluralité des points de vue et l'atypisme des collaborateurs.

Suivant ce schéma, au traditionnel triptyque âge-diplômes-expériences se substitue désormais les softskills et surtout les mad skills qui prennent de plus en plus d'importance. Les entreprises comptent sur ces nouveaux profils pour "penser autrement", appréhender avec un regard neuf la stratégie globale et affronter les difficultés avec des réponses différentes. Cet apport nouveau est source d'émulation, voire de compétition interne constructive, rompant avec les habitudes, la lassitude et les process standardisés mis en place depuis des années dans certaines structures.

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La confrontation d'idées et le débat sont, lorsqu’ils ne sont pas poussés à l'extrême pour en devenir sclérosant, les moteurs de l'innovation au sein des structures. Alliée à une communication fluide et efficace, cette pluralité devient inspirante pour tous et libératrice de la parole, du débat, de l'expression de l'originalité… et donc vecteur d'innovation.

Oser le manager atypique

Se différencier, oser… ces nouveaux leitmotivs du management moderne permettent d'envisager désormais de confier des postes de managers à des personnalités atypiques. Le désir des entreprises d'inclure dans leur organigramme managérial ce type de personnalité devient une réalité, ouvrant la porte pour de nombreuses personnes, à des postes à responsabilités qui auparavant leur étaient inaccessibles. Autrefois trop jeunes ou pas assez, insuffisamment diplômés ou expérimentés, trop excentriques ou trop timides, ces personnes sont désormais prises en compte et deviennent attirantes pour ce qu'elles sont : vraies.

Dans son ouvrage "La force de la différence", Norbert Alter narrait déjà les parcours de personnalités atypiques ayant réussi, dans un monde normé, à trouver leur place en faisant de leur différence une ressource.

Toutes ces personnes ont en commun d'avoir eu à lutter pour s'imposer dans un monde du travail les excluant par principe. Et c'est sans doute en la conscience de cette réalité que peut résider la force de tels managers : une propension à l'empathie, à l'écoute et au dialogue dont ils n'ont pas bénéficiés et dont ils connaissent l'importance. Oser le manager atypique pour une entreprise c'est aussi affirmer que des compétences telles que l'audace, l'esprit d'initiative, l'autonomie, la créativité… deviennent enfin des critères nobles et moteurs.

Confier ce rôle à de telles personnalités implique également de rompre avec certaines habitudes, certains automatismes et certaines "normes" pour les dirigeants d'entreprises. En effet espérer pouvoir interagir avec des profils atypiques en suivant un mode de management « classique » est un antagonisme. Prendre cette voie ne peut se faire en demi-teinte, elle implique le lâcher-prise et la confiance, l'autonomie et une rupture radicale avec les modes de fonctionnement traditionnels.