Le yield management : d’une vision manichéenne à une réflexion à plus long terme

Depuis plusieurs années, le yield management a investi de très nombreuses stratégies commerciales. Techniquement de plus en plus aboutie, cette stratégie porte ses fruits en matière de résultat comptable mais dévalue considérablement l'image des entreprises qui l'utilisent.

Depuis plusieurs années, le yield management a investi de très nombreuses stratégies commerciales. Techniquement de plus en plus aboutie, cette stratégie porte ses fruits en matière de résultat comptable mais dévalue considérablement l’image des entreprises qui l’utilisent. Quelles sont les conséquences pour les consommateurs ? Jusqu’où cette technique peut elle aller ?

Le yield management est un outil commercial consistant à maximiser le chiffre d’affaires et la marge d’une entreprise en jouant principalement sur des variables de prix et de taux d’occupation à l’aide d’une politique de tarification différenciée et dynamique. Cette technique est le plus souvent générée par des algorithmes mathématiques complexes. En d’autres termes, le principe du yield management est basé sur une mécanique simple consistant à proposer des prix plus bas pour des réservations de produits effectuées longtemps à l’avance et des prix de plus en plus importants à mesure que la prestation s’approche dans le temps. Cette technique trouve naturellement sa place pour des produits à forte demande dans des secteurs où l’offre est facilement maitrisable en termes de coût par celui la proposant :  sièges d’avion ou de train, chambres d’hôtels, place de spectacles, etc…

Pour que cet outil puisse s’appliquer, le yield management a besoin d’être au service d’un produit doté de certaines particularités :

  • Le produit doit être périssable, c’est-à-dire que sa non-utilisation à un moment T implique sa destruction en termes de valeur. On le comprend aisément avec les places d’avion ou les chambres d’hôtel qui, si elles ne sont pas réservées, ne rapportent rien.
  • Le produit doit être « fixe » en termes d’offre, cela signifie que son nombre ne peut que difficilement varier, il existe x places dans un avion et x chambres dans un hôtel.
  • Le produit doit être accessible par réservation.
  • Le produit doit s’adresser à une clientèle disparate en termes de moyens financiers pour permettre la mise en place de la segmentation.

Même s’il est indéniable que le mécontentement gronde, que de plus en plus de clients constatent et s’insurgent contre de telles pratiques, le système semble avoir de beaux jours devant lui et cela pour une raison simple : nous tous, consommateurs, activement ou passivement, sommes complices de sa réussite et il est bien difficile de nous en tenir rigueur ! Entre les agissements et les opinions, voici une belle démonstration de notre contradiction. Légitime est la volonté d’accéder à des produits autrefois inaccessibles, le questionnement doit toutefois être plus profond et doit venir des entreprises elles-mêmes : que souhaitent elles véritablement offrir à leur clientèle ? Quelle est l’image qu’elles désirent renvoyer aux utilisateurs de ses services ?

Sur ce fondement, certains autres secteurs économiques commencent à appliquer avec succès le yield management et les secteurs d’activités qui y font désormais appel se multiplient : la régie publicitaire, le fret, les croisières, les salles de sport, les cinémas et théâtres… Loin de souhaiter une remise en cause totale et utopique de cet outil, son usage mesuré semble nécessaire à l’émergence d’une notion de confiance entre prestataires et clients.

Histoire d’une réussite commerciale

Les compagnies aériennes sont à l’origine de l’utilisation de cet outil. Dans les années 1980, la déréglementation du transport aérien entraîne une concurrence nouvelle pour tous les acteurs historiques de l’aviation civile. L’entrée en jeu des compagnies à bas coût leur impose de réagir et de trouver un moyen d’optimiser leurs coûts et leur rendement : le yield management s’impose.

Pour ce type de produits, le yield management passe par un principe simple consistant à proposer des prix plus bas pour des réservations effectuées longtemps à l’avance et des prix plus élevés à mesure que la prestation s’approche dans le temps. Par la suite, la digitalisation de l’économie a engendré une explosion de cette pratique en permettant à ses utilisateurs de maximiser ce concept jusqu’à son paroxysme : l’appliquer en temps réel en adaptant les algorithmes à une réaction quasi instantanée aux fluctuations de l’offre et de la demande.

Utilité et efficacité du yield management

L’objectif premier de cet outil est l’optimisation du revenu global. Pour ce faire, des arbitrages décidés par des professionnels appelés yield manager sont effectués en fonction d’études statistiques et de calculs mathématiques de rendement. En maîtrisant l’offre et la demande en temps réel, et en faisant fluctuer les prix en accord avec ces deux courbes, le profit est maximisé par des arbitrages bien plus performants financièrement que dans une politique d’optimisation de volume des ventes.

Démontrons par l’exemple la « rentabilité » dans le cas du transport aérien en imaginant le cas de figure suivant (les chiffres ici exposés sont purement théoriques) :

  • Un avion d’une capacité de 12 passagers présente un coût fixe de 400 euros pour la compagnie aérienne,
  • Un potentiel de 20 clients sont intéressés par ce vol :
    • 4 sont prêts à payer 10 euros
    • 5 sont prêts à payer 20 euros
    • 5 sont prêts à payer 30 euros
    • 2 sont prêts à payer 50 euros
    • 3 sont prêts à payer 60 euros
    • 1 est prêt à payer 100 euros

1er cas : la compagnie aérienne décide de ne pas utiliser la technique de yield management et applique donc un tarif unique de 50 euros par billet de seconde classe et de 100 euros par billet classe affaire. La conséquence de sa politique est la suivante : seules 6 personnes voyageront sur cet appareil, et la recette du vol sera de 350 euros (soit 100 euros + (5×50 euros)). Le profit est pour la compagnie négatif de 50 euros, le coût fixe du vol étant fixé à 400 euros.

2ème cas : la compagnie aérienne a su utiliser le yield management en segmentant sa clientèle et en ayant, en amont, calculé et planifié les voyageurs potentiels et leurs moyens. Dans ce cas elle aura réussi à vendre ses 12 places en proposant, à des moments différents, des tarifs compatibles avec la capacité financière des passagers pour un total de recette de 550 euros (soit 100 euros + (3×60 euros) + (2×50 euros) + (5×30 euros) + (1×20 euros)). Elle dégagera donc un profit de 150 euros sur le vol.

Les effets pervers de cette pratique

Couplé à un marketing performant, il offre un potentiel de rentabilité phénoménal lorsqu’il est bien utilisé mais génère en retour un certain nombre d’éléments ironiquement contre productifs. Combiné au Lean management, visant lui à optimiser en tous points les coûts, cet outil est le terreau de dysfonctionnements profonds, d’une perte totale de relation client et d’un effritement progressif de la confiance de ses clients en l’entreprise.  

Ce mécanisme s’appuie sur trois outils majeurs du marketing que nous tenterons ici d’expliquer et critiquer :

  • L’anticipation : en s’appuyant sur des outils statistiques précis.
  • La segmentation : connaître      précisément sa clientèle pour lui appliquer des tarifs différents en fonction de leurs moyens financiers.
  • La communication : faire savoir avec efficacité à sa clientèle les prix qui lui sont réservés.

Anticipation

Anticiper est le rôle des outils statistiques qui sont utilisés pour analyser tous nos désirs d’achat, nos envies ainsi que toutes nos habitudes de consommation. Ces outils statistiques sont autant d’espions au service de ces grandes entreprises que nous laissons si aisément entrer dans nos vies sans nous méfier, sans comprendre la perniciosité latente.

Loin d’en être l’unique cause, ce système est donc l’une des raisons de l’insécurité informatique galopante, de la monétisation des données d’utilisateurs, autant de phénomènes nouveaux dont les scandales se multiplient et s’intensifient, personne n’ayant véritablement pris la mesure de cette dangerosité : une absence d’anticipation justement, pleine d’ironie…

Ensuite, la pratique du surbooking est un phénomène directement issu du yield management, hautement critiquable pour les clients, il obéit strictement aux règles de l’anticipation :

  • D’un point de vue comptable, anticiper les chiffres statistiques du no-show par du surbooking est un pari gagnant.
  • D’un point de vue chiffré, dédommager le pauvre client abusé est bien plus intéressant que prendre le risque de ne pas vendre des places d’avions ou des chambres d’hôtel potentiellement inoccupées.

Dans la réalité ce type d’application manichéenne de la statistique est désastreuse pour la fidélisation de clientèle. Toutefois, cette considération est bien loin d’être la préoccupation première des acteurs économiques et la raison est double : d’une part c’est financièrement justifié de leur point de vue, mais, et cela est en fait bien plus grave, nous sommes nous-mêmes volatiles en tant que client et, de fait, accordons de moins en moins de valeur à la fidélité en cherchant toujours moins cher, plus inaccessible, plus rapide ou plus … La question de la cause et de la conséquence se confond avec celle de l’œuf ou de la poule… Aussi, la responsabilité ne serait-elle pas plus collective qu’il n’y paraît      de prime abord ?

Il est temps de nous interroger collectivement sur ce que nous sommes prêts à accepter mais également prêts à perdre pour satisfaire toujours plus nos désirs.

Segmentation

Segmenter ensuite, c’est connaître      l’élasticité au prix de sa clientèle. Sous ce nom barbare se cache une réalité simple quand elle est exprimée simplement : quel prix est prêt à payer un client en fonction de son niveau de vie.

Au bilan, là encore une rentabilité économique importante mais une fidélisation de clientèle inexistante. Mais sur ce point, des palliatifs à cet effet pervers ont été imaginés par les compagnies aériennes (et désormais quasiment tous les secteurs d’activité) sous la forme de cartes de voyageurs qui, loin d’annuler la segmentation, en ajoutent de nouvelles pour encore créer de nouveaux critères de tarification. Les grandes chaînes d’hôtellerie ont su créer ces mêmes statuts privilégiés pour leurs clients réguliers. En parallèle, se développe donc également naturellement toute une panoplie de services annexes, sans aucun rapport avec le produit premier, objet de la vente, dont la fonction accessoire n’est que la justification des variations tarifaires (cumul de vols et de location de véhicule, location de chambres d’hôtels jumelées à des visites gastronomiques ou culturelles…).

Mais l’incidence est dévastatrice en termes d’image, l’offre devient totalement illisible pour la clientèle et difficilement explicable par le personnel à des passagers d’avions, des clients d’hôtels qui se retrouvent au même endroit, au même moment, avec le même service pour un tarif totalement variable qui ne se justifie en rien par une prestation différente.

Pour cette raison, le principe de la segmentation est également appliqué de façon « physique », notamment par les compagnies aériennes, c’est-à-dire que les passagers de même tarif vont le plus souvent se retrouver dans les mêmes zones de place de l’appareil afin d’éviter le risque de discussion entre passager et leur mécontentement éventuel.

Communication

Communiquer enfin est la clé du succès de toute cette mise en place. L’anticipation et la segmentation sont vains s’ils ne sont portés par une communication efficace et percutante. C’est là que le marketing pur prend le relais du travail des équipes de yield management. L’objectif est de cibler précisément ses segments de clientèle et, là encore, les spams, les cookies et les questionnaires de satisfaction divers sont autant de sources d’informations pour les entreprises.

L’argument avancé par les utilisateurs de cette méthode est évidemment l’accessibilité à des prestations pour certaines catégories de la population à des produits et des services auxquels, financièrement, ils ne pourraient avoir accès en cas de linéarité des prix. En réservant à l’avance, les clients bénéficient de prix très concurrentiels. Argument légitime qu’il est nécessaire de tempérer cependant, la motivation sociale et humaniste de la plupart des utilisateurs du yield management ne semblant pas être la pierre angulaire de leur politique commerciale !

La rentabilité économique doit demeurer, bien évidemment, un objectif prioritaire de l’entreprise, il serait utopique de raisonner autrement, mais, ne pas prendre en compte le facteur image et qualité de service que cette course à la rentabilité détruit irrémédiablement, serait, de la même façon, totalement contre-productif sur le long terme… C’est l’équilibre de ces données, et en considérant le sens donné et perçu – ô combien clé aujourd’hui – qui doivent gouverner les choix stratégiques de l’entreprise.