Le bien-être au travail

Revêtant tout à la fois le masque du phénomène de mode et celui d’une opportune réponse de restructuration des entreprises, la notion de bien-être au travail occupe les esprits de nombre de dirigeants et de départements RH

Revêtant tout à la fois le masque du phénomène de mode et celui d’une opportune réponse de restructuration des entreprises, réclamée par toute une catégorie de travailleurs, la notion de bien-être au travail occupe les esprits de nombre de dirigeants et de départements RH.

Ce Janus omniprésent dans les discussions de réseaux sociaux se doit d’être qualifié et critiqué mais, avant d’en aborder les spécificités, les bienfaits et les égarements, convient d’être défini

Le bien-être au travail, une notion ambiguë 

Le glossaire chef d’entreprises l’expose en ces termes : “Ce que l’on nomme “bien-être au travail” correspond à l’ensemble des facteurs plus ou moins identifiables susceptibles d’influer sur la qualité de vie des employés sur le lieu de travail. La sécurité et l’hygiène des locaux, la protection de la santé des salariés, l’impact physique ou psychosocial des tâches effectuées, l’ergonomie de l’espace de travail, etc…“. Il existe en outre une définition officielle fournie par l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) qui considère le bien-être au travail comme “un état d’esprit caractérisé par une harmonie satisfaisante entre d’un côté les aptitudes, les besoins et les aspirations du travailleur et de l’autre les contraintes et les possibilités du milieu de travail“.

Effet de mode pour certain ou réelle évolution pour d’autres, la question du bien-être au travail ne laisse pas insensible, le site Web de l’Express y consacre même une rubrique entière.  

Le chercheur Isaac Getz estime que nous avons construit nos modèles d’entreprises en opposition à la nature humaine. Prônant une réorganisation totale et profonde de l’entreprise dans son ensemble en vue de la mise en place d’une “entreprise libérée”, la vision du chercheur, qui peut sembler extrême pour certains, n’est que rarement suivie dans son entièreté et n’est bien souvent envisagée qu’à un niveau plus modeste… renonçant par là même à la révolution qu’il théorise.Isaac Getz, nous avait fait la joie de nous accorder une interview axée l’entreprise libérée en2018.

Lire aussi : article OCM sur l’entreprise libérée et l’interview de Isaac Getz

Pour d’autres comme l’INRS (association loi 1901, organisme généraliste en santé et sécurité au travail) : “La notion de bien-être au travail est parfois mobilisée pour parler d’actions qui n’ont que peu d’impacts sur l’organisation concrète du travail dans les équipes. C’est le cas par exemple de la mise à disposition d’infrastructures sportives, de séances de massages ou de conseils diététiques. Les démarches proposées par l’INRS sont d’une toute autre nature : elles s’inscrivent dans les obligations légales de construire une démarche de prévention des risques psychosociaux. Ceci impose en particulier de développer une posture d’écoute des salariés sur les facteurs organisationnels reconnus comme ayant un impact en matière de RPS : la définition des tâches, le sens du travail, la répartition de la charge de travail, les relations entre les collègues et avec la hiérarchie…“. 

Deux approches du bien-être se distinguent donc, utilisées et mises en pratique toutes deux sous le même terme. Cette convergence de vocable entretient un malentendu entre une approche, relevant du “bon sens”, et une approche du bien-être apparaissant plus “cosmétique” du problème.

Mais dans les deux cas, un objectif à atteindre commun est poursuivi : l’épanouissement des salariés et de l’entreprise.

Le Burn-out, un fléau contemporain 

Pendant inverse de la notion de bien-être, le burn out cristallise, à raison,  les préoccupations des employeurs. Les estimations varient dans des proportions folles : de 30 000 à 3 millions de personnes selon les études ! Le constat, lui, est unanime : le syndrome d’épuisement professionnel, couramment appelé le “burn-out”, touche de plus en plus de salariés et dirigeants en France.

Les causes avancées pour expliquer ce phénomène sont plurielles : gestion bureaucratique et archaïque de l’entreprise, dictature de la rentabilité à tous prix, absence de reconnaissance, crise des valeurs, abondance de process …

Les conséquences en termes de coût pour les entreprises sont énormes :

  • En premier lieu, économiquement : en cumulant les dépenses de soins et les pertes de richesses liées à l’absentéisme, les cessations d’activité et plus tragiquement encore les décès prématurés, l’Institut National de Recherche et de Sécurité (INRS) estime ce coût entre 1,9 et 3 milliards d’euros pour la seule année 2007 (dernière étude sérieuse sur le sujet mais dont rien ne permet de songer aux résultats actuels !) http://www.inrs.fr/risques/stress/consequences-entreprise.html
  • Mais à ce coût strictement monétaire s’ajoute un coût plus insidieux, plus sous-jacent : un désengagement progressif et inéluctable des salariés, de leur motivation, un mépris grandissant (légitime ou imaginaire) pour les entreprises et leurs dirigeants et au final une perte d’appétence pour le travail et pour la réussite professionnelle.

Une réponse à cette situation s’est légitimement imposée : la démocratisation du bien-être au travail. De façon emblématique, les start-ups de la Silicon Valley, avec Google en porte drapeau, ont initié ce mouvement pour pallier toutes ces désastreuses conséquences.

Avènement du Chief Happiness Officer 

Le bien-être étant une notion plurielle, de nombreuses études ont bien évidemment soulignées les bienfaits de la sieste, de la méditation ou encore du Feng shui… Mais, si ces pratiques ont effectivement prouvé leur efficacité en termes de calme et de sérénité, ces bénéfices ne revêtent pas, pour les entreprises, le graal initialement escompté. 

En effet, le but premier et essentiel poursuivi par les entreprises est avant tout une meilleure productivité, et, dans ce cadre, le rôle du Chief Happiness Officer s’est imposé.

L’objectif du Chief Happiness Officer est de créer une synergie positive, et pour se faire, il dispose d’outils et de moyens divers Il ne s’agit pas, malgré ce qu’en pensent ses détracteurs, de simplement organiser des fêtes ou des petits-déjeuners, mais de créer une véritable cohésion et de rendre la communication managériale claire. 

Le concept de CHO est né du travail de Chade-Meng Tan, un ingénieur américain, 107e salarié embauché par Google, qui a su imposer son changement de carrière et s’investir dans le bien-être de ses collègues. Il est le créateur d’un métier et d’une tendance… 

Comme nous l’évoquions, l’objectif affiché de l’entreprise est une meilleure productivité de ses salariés. Le CHO s’impose donc, dans certaines entités, comme un rouage essentiel du management et son importance ne cesse de grandir pour un certain nombre de structures. La fonction a connu une augmentation de 967% entre 2014 et 2016 (selon le site de recrutement Qapa.fr), le poste de CHO qui se cantonnait aux structures de grande importance en termes de salariés, commence à se démocratiser et à s’imposer au sein de structures plus modestes et surtout, dans des secteurs économiques bien plus diversifiés.

Au-delà d’une fonction que toutes les entreprises ne sont pas prêtes à instaurer, la problématique du bien-être au travail est largement prise en compte, à des degrés divers, dans nombre de structures. Le bien-être au travail devient un business lucratif pour des prestataires se spécialisant en nutrition, yoga et médiation ou proposant des formations diverses et éclectiques.

Le succès des certifications comme Great Place to Work aidant les entreprises à devenir un lieu où « il fait bon travailler » et les salariés à choisir leur entreprise selon des critères de bien-être démontre cet engouement. L’application https://ourco.io/ permet dans un registre différent, de mesurer le bien-être par le truchement de notes et de commentaires anonymes de son entreprise, les données, accessibles à tous, deviennent un outil de sélection d’entreprises pour futurs salariés.Mais alors, face à ce succès grandissant, quelle est la place qui subsiste pour des critères de satisfaction plus directs et effectifs ? Selon l’Observatoire OCM : la confiance de la hiérarchie, l’écoute des idées, la promotion de l’autonomie…

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable et constituent les premiers remparts contre les visions court-termistes, le downgrading et la standardisation. Notre objectif est d’établir un rapport humain authentique lors de l’élaboration et la réalisation de nos missions. Nous avons à cœur de nouer un lien de confiance et de transparence avec nos partenaires, vecteur de transformations durables et de changement en profondeur des modèles de communication et de management.