Le clonage lors du recrutement : un réflexe à tempérer

Le clonage dans la sélection de candidatures et les embauches est une culture profondément ancrée dans notre pays. D’un certain point de vue, cette technique n’est d’ailleurs pas dénuée de sens car, dans le cadre d’une optimisation toujours plus importante des mécanismes de recrutement, ce mode de fonctionnement apporte une sécurisation accrue de l’exercice.

Mais, en réalité, les conséquences de cette politique de clonage sont, à plus long terme, contreproductives au sein des équipes. En effet, le besoin de pluralité de points de vue et de diversité d’approche des problématiques assure une émulation bien plus constructive dans les organisations qui refusent l’entre soi et le clonage à l’embauche… Toutefois, s’affranchir des biais lors du recrutement n’est pas forcément aisé et les implications managériales pour obtenir des résultats sont bien plus importantes à fournir : la remise en question des certitudes est un processus qui demande une implication forte.

Quels effets pervers cache cette pratique du clonage ? Comment et pourquoi faut-il se détacher de ce réflexe sécuritaire ?

Le clonage : un réflexe sécuritaire ou « Pourquoi changer une équipe qui marche » ?

La diversité dans le recrutement est un principe communément admis mais, dans la réalité, les impératifs d’efficacité et d’optimisation du recrutement biaisent cet idéal.

Il faut être pragmatique, la tendance au clonage n’est pas dénuée d’efficacité et de fondement. Dans une grande majorité de cas, une entreprise dont les résultats et le fonctionnement des équipes semble efficace a naturellement tendance à vouloir faire perdurer un système dont elle estime être sûre de la pérennité. Pourquoi changer des habitudes de recrutement ? Pourquoi remplacer un départ par une personnalité totalement différente ? Pourquoi prendre le risque de troubler et de bouleverser des équilibres au sein d’une structure ?

Ensuite, plusieurs facteurs rendent les entreprises guère enclines à la prise de risque :

• Les crises successives traversées et les impératifs de reprise « obligent » les acteurs économiques à plus d’efficacité dans leurs choix de recrutement. Bien naturellement, elles ont tendance à faire confiance en des modèles types de candidats qu’elles connaissent pour sécuriser cet impératif.
• Les difficultés de recrutement sur le marché vont, elles aussi, avoir tendance à « rationnaliser » le recrutement avec pour conséquence, une propension au clonage de plus en plus importante, dans le même souci permanent d’efficacité.

Lire aussi : l’entreprise atteinte du syndrome du clone

De surcroît, le personnel RH souvent directement impliqué dans les processus d’embauches ne reçoit, de la part des managers, que des informations fragmentaires concernant les profils dont ils ont besoin. Eux aussi, par souci de gain de temps et de sécurité, ont tendance à fournir des caractéristiques clonées à partir de leur expérience et des profils dont ils ont la gestion. Dans certaines professions, il existe des nomenclatures de profils types devant impérativement venir de telle école, avec tant d’années d’expérience dans tel domaine… la place pour la diversité, à ce niveau, n’a pas droit de citée.

Rares sont les managers enclins à promouvoir la quête de personnalités atypiques ou de profils différenciant, au risque de générer des erreurs de casting troublant l’équilibre de leurs équipes. Cette spirale engendre mécaniquement la mise en place d’habitudes mues par une volonté de répondre à des attentes court terme, sans vision lointaine et surtout sans remise en question de reflexes érigés au rang de certitudes.

Le clonage : un danger pour le fonctionnement des équipes et des entreprises

Même si le réflexe du clonage peut se comprendre, il n’est pas sans générer de multiples problématiques dans le fonctionnement de l’entreprise.

Au premier chef, la richesse des discussions entre collaborateurs est la source principale de l’innovation. Seul cette diversité d’approche et de point de vue sera susceptible de susciter la confrontation d’idées, la critique constructive et donc, souvent, la nouveauté ou l’originalité. Évidemment, ces mots font peur : critique, confrontation… Ils sont devenus, au fil du temps, des éléments jugés néfastes car difficiles à contrôler et à canaliser.

Les managers, souvent peu formés à gérer ce type d’échanges, ont naturellement tendance à redouter ces situations et donc à éviter tout risque dans leurs processus de recrutement. A ce niveau, la solution semble évidente : former les managers à la gestion des personnalités. Ce type d’approche est un réel pari gagnant sur l’avenir, par ce biais et en s’assurant de sa capacité à maintenir une organisation pérenne de ses équipes, l’entreprise s’ouvre un champ des possibles nouveaux. Elle s’offre de surcroit le droit d’explorer de nouveaux horizons, de nouvelles perspectives en se nourrissant de nouvelles pratiques et de débats constructifs. En osant l’innovation et la disruption dans un marché qui en est avide et avec des collaborateurs qui en sont demandeurs, elle s’assure de sa pérennité et de sa compétitivité sur le long terme.

Ensuite, le clonage présente un risque en termes de fidélisation des collaborateurs. En effet, Il existe une autre forme de clonage : rechercher des profils qui, ailleurs, réalisaient les mêmes tâches que celles que l’on souhaite confier. Dans ce cas, il est intéressant de noter que recruter une personne en misant sur le fait qu’elle effectuait préalablement, dans une autre entreprise, le même travail dans les mêmes conditions, est une proposition qui est à l’encontre totale des aspirations mises en avant dans tous les sondages réalisés auprès des salariés : ceux-ci aspirent désormais à la nouveauté, à l’évolution de leurs tâches et de leurs compétences dans une grande majorité.

Ce type de candidats est non seulement de plus en plus difficile à attirer car il est de moins en moins attiré par la linéarité et la continuité mais, de surcroit, même dans le cas d’un recrutement réussi, les chances de fidéliser cette personne sont considérablement réduites. Là encore, le calcul, sur le long terme est loin d’être gagnant. Comme dans de nombreux domaines, c’est bien la stratégie long terme qui doit régir un certain nombre de changement d’habitudes. La transparence stratégique et la mise en place de moyen pour y parvenir est la seule voie qui permettra une mutation des habitudes de recrutement.

La prise de conscience de la nécessité de la pluralité des personnalités dans l’entreprise étant un prérequis qui semble désormais acquis, seules les conditions de mise en pratique de cette politique se heurte aux habitudes… Une formation poussée des managers à la gestion des personnalités est sans doute un des mécanismes qui permettra un changement effectif et durable en ce domaine.