Personne n'est motivé par les commentaires négatifs

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Personne n'est motivé par les commentaires négatifs

5 août 2022

Le progrès et l'appréciation sont toujours plus importants que la critique.

Supposons que vous passiez votre journée à écrire un article sur les capybaras. Vous y avez travaillé dur. Les capybaras sont votre animal préféré et le sujet vous passionne.

Supposons maintenant que vous commencez tout juste à écrire. Vous aimez ça. Vous voulez vous améliorer. Vous avez hâte d'accroître les connaissances du monde sur les capybaras. Mais vous reconnaissez que vous n'en êtes qu'au début de votre parcours d'écriture et vous comprenez l'importance des commentaires pour vous aider à progresser.

Vous soumettez donc votre article à votre chef. Elle veut que vous réussissiez. Les capybaras ne sont peut-être pas son truc, mais elle aime votre passion et apprécie votre travail acharné. Par-dessus tout, elle veut encourager ces forces tout en vous aidant à vous améliorer.

Supposons maintenant qu'elle commence par pointer du doigt tout ce que vous avez fait de mal. Elle fait couler de l'encre rouge sur votre brouillon et vous le rend.

Seriez-vous motivés pour vous améliorer ?

Seriez-vous motivés pour continuer à écrire ?

Quelque part, nous avons commencé à croire que si nous disons aux gens ce qu'ils ont fait de mal, ils seront motivés pour faire mieux la prochaine fois. Sauf que lorsque nous nous arrêtons pour réfléchir un instant, nous savons que cela ne fonctionne pas. Entendre parler de nos échecs n'est pas motivant. C'est décourageant et déresponsabilisant.

Nous sommes motivés par le progrès et l'appréciation. Nous voulons voir que nous avons fait du bon travail et que notre travail a une signification pour quelqu'un.

Vous le savez. Je le sais. Tout bon leader le sait.

Alors pourquoi ne le pratiquons-nous pas ?

La plupart des commentaires ne sont pas utiles

Le but du feed-back est d'aider les gens à faire mieux à l'avenir. Il s'agit d'améliorer l'avenir, et non de ressasser le passé. C'est tout.

Et pourtant, la plupart des retours d'information ne sont pas à la hauteur de cet objectif simple. Des recherches menées par le neuroscientifique Kevin Ochsner, de l'université de Columbia, montrent que lorsque les gens offrent un retour d'information, celui-ci améliore les performances dans 30 % des cas. Dans 40 % des cas, les performances se détériorent.

Réfléchissez-y un instant. Nos commentaires ont un effet négatif net. Un pourcentage plus élevé nuit aux performances qu'il ne les améliore. Apparemment, la plupart des managers seraient mieux servis s'ils ne parlaient pas du tout.

C'est une pensée choquante jusqu'à ce que vous vous souveniez de certains patrons précédents et que vous pensiez "oui, je peux voir ça".

Notre cerveau fonctionne selon l'objectif fondamental de minimiser le danger et de maximiser la récompense. Lorsque nous nous sentons menacés, nous réagissons par la lutte ou la fuite. Nous nous mettons sur la défensive ou nous nous fermons. Ce n'est pas l'état idéal pour recevoir du feedback.

Si notre principal mode de retour d'information consiste à critiquer et à souligner les erreurs, les gens le perçoivent comme une menace. Et leur cerveau déclenche une réponse de menace.

Ils cessent d'écouter. Ils deviennent sur la défensive. Ils perdent la passion qu'ils pouvaient avoir pour leur travail.

Il n'est pas difficile de voir comment cela nuit à la performance.

Pourquoi personne n'utilise Nupedia

Avant Wikipédia, Jimmy Wales a développé une autre encyclopédie en ligne. Il l'a appelée Nupedia et alors que Wikipédia privilégiait l'ouverture et la neutralité, Nupedia mettait l'accent sur la rigueur académique.

Rappelez-vous que c'était en 2000 et qu'une encyclopédie construite par un groupe de volontaires en ligne était hautement suspecte. Les sources en ligne suscitaient une hésitation collective. Il était logique de se concentrer sur la qualité comme valeur principale. C'est ainsi que le Pays de Galles a mis au point un processus de révision en sept étapes pour garantir le pedigree académique de chaque article.

Il n'y avait qu'un seul problème. Personne ne voulait écrire pour lui.

Après deux ans de fonctionnement, avec plus de 5 000 contributeurs bénévoles, Nupedia a réussi à publier 24 articles. Les critiques étaient étouffantes. La rédaction bénévole était censée être un passe-temps amusant et créatif. Il n'y a rien d'amusant ou de créatif à passer par sept cycles d'évaluations par des pairs experts. Comme l'a décrit Wales après avoir lui-même essayé le processus, "c'était comme retourner à l'école supérieure - ce qui n'était pas amusant".

Lorsque Wales a modifié le modèle pour passer au format wiki que nous connaissons aujourd'hui, ils ont construit plus de contenu au cours des deux premières semaines que pendant les deux années précédentes. Wikipédia a rapidement montré que la liberté, le progrès et l'appréciation sont très motivants. Tout comme Nupedia a montré que le fait d'entendre parler de nos erreurs crée l'effet inverse.

Fonctionner avec un ratio de 7:1

David Kidder, dans The Startup Playbook, attribue sa capacité à développer une culture positive et collaborative à sa règle du 7:1 : "Nous essayons de faire sept fois plus de bien que de mal. C'est un rapport impossible, ce qui est le but. La barre est très haute." Il l'entend comme une méthode pour pousser les gens à prendre des risques, à apprendre de l'échec et à aller de l'avant après une déception. Mais je pense que c'est aussi une cible intéressante pour le feedback.

Il y aura toujours des moments où nous devrons critiquer les gens. Nous devons signaler les comportements nuisibles et aider les gens à rectifier le tir. Si vous travaillez dans un endroit où il n'y a jamais de commentaires négatifs, cela signifie probablement que la barre est trop basse.

Pour que cette critique soit utile, il faut qu'elle soit minoritaire. Nous voulons que la majorité de nos interactions soient positives et encourageantes. Cela permet d'instaurer la confiance et la crédibilité nécessaires pour que les gens ne voient pas la critique comme une menace. Et c'est ce qui permet aux gens de rester motivés et engagés dans leur travail.

Comme la règle 7:1 de Kidder, visez à avoir sept fois plus de renforcement positif et d'encouragement que de critiques. Tenez un journal et notez chacun d'eux. Je ne suggère pas que vous donniez des félicitations superficielles, mais il y a de nombreuses réussites autour de vous qui passent inaperçues chaque jour. Une fois que vous vous serez fixé comme priorité de les rechercher, elles commenceront à se distinguer.

En regardant, vous remarquerez quand quelqu'un s'améliore après avoir suivi un de vos conseils. Vous remarquerez que quelqu'un fait des efforts pour aider un collègue. Vous remarquerez que quelqu'un a une idée et fait les premiers pas pour initier un nouveau changement.

Vous remarquerez que quelqu'un consacre du temps et des efforts supplémentaires pour livrer un produit supérieur à la norme. Vous remarquerez que quelqu'un se penche sur un problème technique pour trouver une solution plus simple et plus solide plutôt que de se contenter de la solution de facilité. Vous remarquerez que quelqu'un fait le choix difficile d'investir à long terme, même si cela signifie que sa vie est plus difficile à court terme. Ces actions se produisent tous les jours. La seule question est de savoir si nous les remarquons et les encourageons.

"Personne ne se soucie de ce que vous savez tant qu'il ne sait pas à quel point vous vous souciez de lui", dit le vieil adage du management. Les gens sont encouragés par le progrès et l'appréciation. Ils veulent savoir que leur travail mène à quelque chose de significatif et de précieux. Cela ne se produit pas si nous nous concentrons uniquement sur ce que les gens ont fait de mal.

Cet article est une traduction française de “no-ones-motivated-by-negative-feedback” écrit par Jake Wilder