Le low cost victime de ses propres contradictions

4 min Par
Muriel Jaouën

Né en Allemagne au sortir de la seconde guerre mondiale avec l’enseigne de distribution Aldi, le modèle low cost a véritablement éclos une trentaine d’années plus tard, notamment dans le transport aérien, d’abord aux États-Unis avec Southwest Airlines, puis en Europe avec EasyJet et Ryanair.

Depuis, de l’automobile aux salles de sport, en passant par la finance, la pharmaceutique et même le funéraire, pas un secteur d’acticité – hormis celui du luxe –  qui n’ait été gagné par le phénomène. L’expression “low cost” elle-même a investi le vocabulaire courant. "Cette banalisation porte une vision par trop réductrice d’une mécanique complexe aux équations normées", note le sociologue Jean-Pierre Durand, cofondateur de La Nouvelle Revue du Travail.

Catégorie à part entière de la science économique, le low cost repose sur deux conditions : la simplification radicale du bien ou du service, réduit à sa fonctionnalité brute (déplacement point à point dans l’aérien, mise à disposition des produits dans leur carton d’emballage dans la distribution hard discount) et la compression drastique du coût des intrants.

Et sur le plan social ? "La tendance générale du low cost est de tirer vers le bas les conditions d’emploi et de travail. Dans l’aérien, c’est très clair : il n’y a pas photo entre les grandes compagnies nationales et les compagnies à bas prix", constate Jean Vandewattyne, sociologue. Un point de vue que conteste Emmanuel Combe, Vice-Président de l’Autorité de la concurrence : "A ce jour, aucune étude exhaustive ne permet de conclure à une dévalorisation salariale par le modèle low cost. A iso-poste et iso-profil, le niveau des rémunérations absolues est sensiblement équivalent entre les compagnies low cost et les autres."

Du plomb dans les ailes de Ryanair

Nombre de travaux sociologiques décrivent le revers social dégradé d’un système visant la réduction systématique des coûts. Mais le vent pourrait bien être en train de tourner. Et précisément par les hublots du champion toutes catégories du low cost, à savoir la compagnie aérienne irlandaise Ryanair, qu’il a commencé de s’engouffrer. Le flibustier des airs, dont la croissance s’est construite sur le mépris du droit du travail, les contrats précaires, les bas salaires, les cadences infernales et un management à la serpe, traverse depuis un an une forte zone de turbulences. Clouée au sol à l’été 2018 par des mouvements de grève chez ses pilotes, condamnée à plusieurs reprises en France pour travail dissimulé, emploi illicite de personnel naviguant et prêt illicite de main-d’œuvre, la compagnie a dû revoir sa copie : respect des droits locaux du travail, bonus de 20% sur la rémunération des pilotes, et, grande première depuis la création de l’entreprise en 1984, autorisation les syndicats sont autorisés !

Le déni social du low cost le plus décomplexé vient donc d’en prendre pour son grade. Mais c’est paradoxalement par sa capacité de contagion – cette fois-ci très régulée – de l’économie “dominante” que le modèle est peut-être en train de trouver ses vraies limites. Les entreprises de l’économie “dominante” ont toutes ou presque importé les ressorts du low cost, jouant allègrement sur la promesse des “petit prix” (notamment par l’optimisation des coûts). Seulement voilà, comme par un mouvement de ciseaux, les entreprises pionnières du low cost se sont mises de leur côté à adopter les codes du secteur marchand main stream (notamment par l’enrichissement de leur offre). C’est le cas de l’Allemand Lidl, implanté dans l’Hexagone dès 1988, qui opère depuis 2012 un recentrage stratégique. Exit la référence au hard discount, place au “supermarché de proximité”. L’enseigne, qui emploie en France 35 000 salariés, en intègre chaque année 1 000 de plus et traite 200 000 candidatures à l’emploi.

Ouigo, laboratoire social pour la SNCF

Les entreprises low cost sont aussi des laboratoires où s’expérimentent des modèles d’organisation et de production susceptibles d’inspirer les entreprises à forte culture sociale. Ouigo répond ainsi à une véritable stratégie d’innovation de la SNCF. "Le modèle fonctionne parce qu’il emploie des cheminots volontaires, plutôt jeunes, en phase avec le modèle. D’où une moindre conflictualité moyenne qu’à la SNCF. D’une certaine manière, Ouigo est un test social pour l’entreprise", explique Marie Delaplace, économiste, professeure à l’université Paris-Est Marne-La-Vallée.

Le bilan du low cost doit donc s’évaluer au-delà de ses propres frontières. Et pas seulement dans les entreprises, mais aussi à une échelle plus “macro”, où de nouvelles questions ne vont pas manquer d’apparaître. Comment le consommateur-salarié –citoyen, demandeur de petits prix, supportera-t-il la réduction de la masse salariale et l’intensification du travail associées à la baisse du prix des produits et des services ? Si le low cost a aiguillonné un phénomène diffus de “mediumisation” des marchés, y compris dans leurs ressorts sociaux, il n’a pas fini d’en assumer les conséquences.