Quand les Chief Happiness Officers boudent le bonheur

Écornés par l’image d’animateur de baby-foot, les "responsables du bonheur" trouvent leur place dans l’entreprise quand ils jouent collectif pour donner aux salariés les bons moyens pour réussir leurs missions.

Chief Happiness Officer, en abrégé CHO. La formule choc a fait mouche quand elle est apparue dans le milieu des start-ups il y a quelques années. L’idée de créer un poste dans l’entreprise dédié au bonheur des salariés a suscité l’enthousiasme pour certains, et le scepticisme pour d’autres qui ne voyaient là qu’un “coup” de communication sans lendemain. Ces derniers se trompaient en partie, puisque le métier a pris sa place dans un certain nombre d’entreprises, et que l’APEC a intégré le nouveau métier dans sa nomenclature. Mais la définition de la fonction s’est modifiée. D’une part pour interroger la notion de bonheur dans l’entreprise et d’autre part pour fixer des objectifs au CHO plus en phase avec les besoins réels de la structure et des salariés.

Un emploi fictif ?

Le CHO a pâti de l’image de l’animateur chargé de dérider les salariés en installant un baby-foot, résume Johan Carelli, Chief Happiness Officer chez Aktan, qui refuse de centrer son activité sur le bonheur : “un mot difficile à utiliser qui renvoie trop souvent à l’image de l’amuseur de galerie” estime-t-il préférant se voir comme “un créateur de l’expérience des collaborateurs dans l’entreprise“. Le bonheur ne permet pas de mieux travailler, ce qui est important, juge Johan Carelli, c’est que le collaborateur ait les moyens : “si on n’a pas d’ordinateur, heureux ou pas on ne pourra pas travailler correctement” affirme-t-il.

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Julia de Funès, philosophe d’entreprise, va plus loin encore quand elle écrit que “Le CHO est bien évidemment un emploi fictif car le bonheur en entreprise est une fiction“. Ce n’est pas parce qu’on fait le bonheur des salariés qu’ils seront plus performants, explique-t-elle. Mais au contraire, “c’est parce qu’ils auront eu la possibilité d’être performants qu’ils seront heureux“. Elle rappelle ainsi, comme Johan Carelli, le but de l’entreprise n’est pas le bonheur des salariés, mais la performance. Ainsi replacé, loin des baby-foot, des repas gratuits et des salles de sieste, le CHO est bien là pour aider les salariés, mais pour les aider à être plus à l’aise dans leur travail, sachant qu’ils seront ainsi plus performants, assurés de disposer des bons moyens affirme le CHO d’Aktan pour qui “la fonction a un rôle stratégique dans l’entreprise“.

Besoin de moyens

Une ambition qui nécessite des moyens. Pour Johan Carelli, le CHO n’est lui-même efficace que s’il est la “pierre angulaire” des différentes parties prenantes, les collaborateurs, les managers, le marketing, les RH et bien sûr le comité de direction qui doit lui faire toute sa place.

Emmanuel Stanislas, qui a fondé la société de recrutement Clémentine, va dans le même sens : un CHO isolé dans un rôle de diffuseur d’empathie a de fortes chances de rater ses objectifs.
Le CHO doit impérativement travailler en équipe, notamment avec les managers. C’est avec eux que la stratégie permettant d’aboutir à donner les bons moyens aux collaborateurs va être “co-créée” indique Johan Carelli.
Le manager “la tête dans le guidon”, dans un rôle exécutif va partager les problèmes qu’il rencontre avec le CHO qui, davantage dans l’écoute, va partager les moment clés de l’équipe pour les comprendre. C’est presque un ergonome qui va regarder les gestes des collaborateurs pour pouvoir co-créer la stratégie avec les managers et les RH.
Pour que les projets aboutissent et “donnent à l’employé les moyens de réussir ses tâches au quotidien” il est donc indispensable que le CHO soit reconnu par tous en interne. A cet égard, estime le CHO d’Aktan, il n’est pas indispensable qu’il dispose d’un budget imposant. Le financement des actions à mener doit logiquement se faire avec les départements concernés, convaincus du bien-fondé de la stratégie.

Un accélérateur d’empathie

Le CHO efficace ne promet pas “le bonheur”, surtout pas à lui tout seul. Il est avant tout dans la compréhension et la traduction des besoins des collaborateurs et des managers. De petites initiatives, peu coûteuses, peuvent ainsi se révéler extrêmement fructueuses, et constituer de nouveaux leviers d’action indique Johan Carelli. Comme la mise en place par un chef de projet d’Aktan, d’un envoi de texto de bilan de la journée chaque soir à son équipe pour partager le vécu et les émotions ressenties, ce qui permet de diminuer le stress et de repartir le lendemain dans l’empathie. Moins tonitruante que le concept de bonheur, cette notion pourrait être la clé de l’efficacité du CHO qui serait un “simple” accélérateur d’empathie, selon Arnaud Collery, CHO lui même et auteur du livre Mister happy. Une accélération bénéfique pour les salariés comme pour l’entreprise, l’un ne va pas sans l’autre.

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable et constituent les premiers remparts contre les visions court-termistes, le downgrading et la standardisation. Notre objectif est d’établir un rapport humain authentique lors de l’élaboration et la réalisation de nos missions. Nous avons à cœur de nouer un lien de confiance et de transparence avec nos partenaires, vecteur de transformations durables et de changement en profondeur des modèles de communication et de management.