Le servant leadership : une alternative “humaine” du management

Modèle de management empreint d'humanisme et de psychologie prônant l'épanouissement et le bien-être des équipes comme point de départ de l'instauration du leadership : le Servant Leadership théorisé dans les années 70 fait désormais grand bruit.

Modèle de management empreint d’humanisme et de psychologie prônant l’épanouissement et le bien-être des équipes comme point de départ de l’instauration du leadership : le Servant Leadership théorisé dans les années 70 fait désormais grand bruit. 

Accomplissement du management bienveillant ou utopie pétrie de bons sentiments, qu’en est-il de l’application du Servant Leadership en entreprise ? 

Le leadership se définit comme la propension d’une personne, en s’appuyant sur une forme d'”autorité”, de charisme ou de comportement, à emporter l’adhésion naturelle, la coopération et la confiance de son équipe au sein de son organisation. Dans cette définition, la notion “humaine” et la prise en compte de facteurs psychologiques et sociaux est centrale. C’est l’adhésion volontaire qui qualifie le mieux le leadership et installe la relation de travail dans un contexte de confiance propice à l’émulation constructive. 

Longtemps, le management ne s’est entendu que comme un moyen de faire travailler des équipes dans l’optique de générer toujours plus de profit. Le système pyramidal hiérarchique obéissait à cette logique en instaurant une centralisation du pouvoir de décision, une systématisation du contrôle et un culte de la performance. Aujourd’hui, les failles de ce système sont mises au jour : risques psychosociaux, burnout, conflits internes, perte de confiance des salariés en leur hiérarchie et délitement progressif des équipes et de la notion de coopération.

Avec la prise de conscience collective de ces problématiques, des modèles alternatifs de management et de leadership ont peu à peu émergé de l’esprit des chercheurs ou des penseurs de la discipline. La psychologie a fait son entrée dans les courants de pensée modernes mais peu de nouveaux paradigmes en la matière ont vu le jour. Horizontalité, organisations apprenantes et prise en compte de l’intelligence émotionnelle sont les principales innovations dans le domaine et nous nous intéresseront aujourd’hui à un concept, né dans les années 70 avec Robert K. Greenleaf : le servant leadership.

Le servant leadership : un changement de paradigme

Robert K. Greenleaf, alors consultant auprès de grands groupes américains, a réussi à répondre aux attentes de ces entreprises en quête de modèles alternatifs au classique mode autoritaire du leadership.

Le servant leadership est à l’époque un bouleversement révolutionnaire qui, pour la première fois, est empreint d’humanisme et de psychologie. Ce concept s’oppose au modèle traditionnel en ce qu’il s’intéresse avant tout à l’épanouissement et au bien-être des équipes comme point de départ de l’instauration du leadership. Ce mode de fonctionnement transforme radicalement le stéréotype classique de supervision et de contrôle mise en place par la hiérarchie en leur substituant des postures d’écoute, de conseil, de bienveillance et responsabilisation à l’égard de leurs équipes. De nouvelles terminologies se substituent aux anciennes : contrôler devient accompagner, dicter devient écouter, diriger devient responsabiliser… 

Un nouveau paradigme est proposé et va bien au-delà de la simple rhétorique. Les responsables hiérarchiques doivent désormais apporter à leurs collaborateurs le soutien et la motivation pour que ceux-ci accomplissent leurs taches dans de bonnes conditions. La notion d’autorité, sans disparaitre, se dilue dans les notions de conseils, de motivation et de soutien, marquant une rupture nette avec le modèle managériale capitaliste dont le seul objectif était l’utilisation de la force de travail des salariés en tant que moyen de générer du profit.

Les piliers du servant leadership 

Le servant leader se définit au travers de plusieurs critères identifiés et définis par les auteurs successifs ayant théorisé le sujet : 

  • L’écoute : cette qualité s’impose comme essentielle à la compréhension des aspirations et des problèmes rencontrés par les équipes.
  • L’empathie :  ce trait de caractère est primordial à la compréhension du ressenti des collaborateurs.
  • L’aide : cette capacité permet de passer d’une logique d’autoritarisme à une logique d’accompagnement des salariés.
  • Fédérer : cette qualité engendre une propension à convaincre au lieu d’imposer ses idées et ses objectifs.
  • Anticiper : cette compétence garantit la capacité du leader à prendre du recul et à ne pas réagir dans l’urgence et la précipitation mais à prendre en compte les leçons du passé.
  • L’engagement : cette notion assure la création d’une conscience de groupe, une émulation par le biais d’une adhésion empreinte de confiance des équipes en leur “chef”.
  • Inspirer : devenir une source d’émulation et de stabilité permet la création d’une communauté confiante et motivée.

On le comprend, le concept bouleverse l’organisation toute entière des structures. Le leader ne cherche plus le pouvoir au sens strict, parce que celui-ci lui a été confié par les dirigeants, il cherche à comprendre ses collaborateurs et à les inspirer pour gagner ce pouvoir en collaboration.

Bien évidemment, instaurer ces préceptes n’est possible que dans un certain type d’organisation ou les valeurs humanistes supplantent les impératifs traditionnels dictés par le rendement, la productivité et l’obéissance dans leur acception première.

Le servant leadership : une difficile mise en œuvre dans les entreprises

La mise en œuvre de ce type de management se heurte à un paradoxe fondamental : l’une des raisons d’être première d’une entreprise est la création de profit, aussi, comment allier les valeurs du servant leadership avec cette réalité ?

Dans le réel, beaucoup de dirigeants y voient une utopie difficile à mettre en place. En effet, ce schéma se heurte frontalement à toute l’histoire de la construction hiérarchique pyramidale de l’entreprise. Les modèles de management traditionnels ont en effet porté leurs fruits durant de longues années et revenir sur cette organisation n’est pas un engagement simple à décider d’une part, à mettre en place d’autre part.

En premier lieu, l’existence même de ce courant de pensée n’est pas connu de tous et l’inconscient collectif, l’histoire et l’éducation poussent à dupliquer les modes de fonctionnement traditionnels pour les dirigeants d’entreprise.

Ensuite, les “traditions” dans le choix des managers est empreint de vieux réflexes, qui, sans être condamnables, sont peu compatibles avec le servant leadership. En effet, naturellement, les choix dans le recrutement des managers se portent souvent sur des critères de diplômes, les techniciens sont privilégiés, les connaissances et le savoir empirique ou l’expérience ont toujours une primauté sur les notions d’humanisme, d’empathie ou d’écoute. Le gout du pouvoir, le carriérisme exacerbé et le mythe du “tueur” restent des critères importants dans les stéréotypes de la réussite.

Enfin, même si la situation est en cours de changement profond, les écoles formant les managers ont longtemps privilégiés une éducation et une formation basée sur des critères difficilement compatibles avec ce type de philosophie de management. La plupart des managers et des dirigeants d’entreprises en activité, par une mécanique générationnelle évidente, sont encore, du fait même de leur formation, empreints de vieux réflexes, il sera difficile et long pour les décideurs actuels de couper court avec le poids cette histoire personnelle.

Remettre en question un ensemble de principes qui ont longtemps fonctionné, malgré des signaux d’alerte forts de plus en plus nombreux, sera bien évidemment un processus long et délicat. Mais le profond intérêt de nombre de personnes pour les questions de bien-être au travail, de responsabilisation des entreprises au niveau environnemental, sociétal et social, sont autant de questionnement propice à un changement profond des systèmes de management pour lesquels les principes du servant leadership peuvent être des réponses adaptées et pérennes.

Les entreprises agiles ou libérés ont choisi ce type de rapports humains, au moins en partie, et les retours d’expérience ont pu montrer, dans une certaine mesure, tous leurs bienfaits. Certaines pratiques telles que la délégation de tâches, la promotion de la prise d’initiatives de la part des équipes, la prise en compte de critères de bien-être psychologiques et physiques au travail, la généralisation de l’écoute et du débat d’idées… montrent de beaux résultats dans les entreprises ayant réussi à les mettre en place. De plus, cette mise en place est source d’attractivité pour les jeunes diplômés car ceux-ci sont de plus en plus enclin à favoriser les organisations œuvrant dans ce sens rompant avec tous les critères autrefois privilégiés pour le choix des entreprises (salaire, responsabilités …).Dans cette période de crise de la fonction dirigeante et managériale, le servant leadership apporte des réponses paradoxalement modernes et adaptées à la situation actuelle. Les principes humanistes que cette philosophie porte trouvent un écho dans la société moderne et rompent avec les notions d’individualisme, de performance et de résultat avec laquelle une grande partie des salariés souhaite rompre définitivement. La problématique tient en la difficile adaptation des principes à la réalité économique de l’entreprise.

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.