Dossier biais cognitifs | L’effet Dunning Kruger

Cette expression, développée par des professeurs de psychologie se définit, en termes de management, comme la propension de certains collaborateurs peu compétents à se sentir, malgré tout, très sûrs d'eux

Le concept de biais cognitif a été développé dans les années 1970 par les psychologues Daniel Kahneman (prix Nobel en économie en 2002) et Amos Tversky pour expliquer certaines tendances menant à des décisions irrationnelles dans le domaine économique. De nombreux biais cognitifs ont depuis été mis en lumière par des économistes ou des psychanalystes dans le domaine du travail et l’environnement d’entreprise… Ce sont ces biais spécifiques que tous les acteurs du monde de l’entreprise connaissent auxquels nous allons ici nous intéresser…


Cette expression, développée par des professeurs de psychologie se définit, en termes de management, comme la propension de certains collaborateurs peu compétents à se sentir, malgré tout, très sûrs d’eux

Ce biais cognitif se traduit par une incapacité à reconnaître objectivement sa propre incompétence.

Cette théorie est née de l’analyse d’un évènement intervenu en 1995, à Pittsburgh, Pennsylvanie. Un voleur décide de dévaliser deux banques mais est arrêté le soir-même, reconnu grâce aux caméras de surveillance ayant filmé son larcin, le visage découvert, la tête enduite de jus de citron… Le voleur était persuadé que, comme pour l’encre invisible, le citron le rendrait indétectable des vidéos de surveillance !! 

Loin de conclure à de la bêtise, Dunning et Kruger se demandèrent comment cette personne avait pu croire à sa propre théorie…. et, finalement, rapprochèrent ce trait de caractère de celui de tout collaborateur qui, un jour, se trouve totalement ébranlé dans ses certitudes par les critiques négatives de son supérieur à propos de son travail qu’il croyait irréprochable.

La théorie de Dunning et Kruger tend moins à démontrer que les moins compétents se refusent à reconnaître leur incompétence mais plus à prouver qu’ils sont persuadés d’être compétents… 

Afin d’étayer leur théorie, les deux psychologues ont mis au jour, par différents tests de culture, d’humour, de sens logique et de grammaire, la tendance manifeste des participants à surestimer leurs compétences dans le cadre d’une auto-évaluation.

Ce phénomène explique la propension de certains à s’exprimer sur des sujets qu’ils ne maitrisent pas et, à l’inverse, d’autres à sous-estimer leur niveau de compétence ou à penser que les taches qu’ils jugent simples le sont forcément pour tous (ce qui est également une forme de sous-estimation). 

L’incapacité à s’autoévaluer, appelée métacognition, est l’essence même de l’effet Dunning-Kruger : la relation entre la cognition et la métacognition, rend excessivement difficile l’évaluation d’une capacité chez soi-même ou les autres quand celle-ci nous fait défaut.

Charles Darwin illustrait magnifiquement cette théorie :

“l’ignorance engendre plus fréquemment la confiance en soi que ne le fait la connaissance”.

Comment ce syndrome se manifeste-t-il ?

Le recrutement est l’un des secteurs majeurs où la vigilance et la réflexion peut éviter, ou en tous cas limiter, les effets néfastes de ce syndrome. Il est absolument primordial de s’interroger sur la personnalité des candidats à un poste, sur leur confiance, sur leur compétence réelle et leur faculté à accepter de se former, à se remettre en cause et à acquérir de nouvelles compétences.

Recruter sans vision long-terme, augure souvent de la survenance de difficultés RH et d’une impossibilité de certains à remettre en cause leurs certitudes. 

Ne pas anticiper les nouvelles tendances est également symptomatique. Nombre de chefs d’entreprises pensent savoir et restent souvent confinés dans leurs certitudes en croyant à tort que leur compétence réelle, leur donne une compétence plus générique. Admettre son seuil de compétence et déléguer à d’autres experts est un facteur de réussite et d’inscription dans le temps d’une entreprise. Les exemples de sociétés qui, refusant de se diversifier, ont connus des revers sévères sont nombreux : Kodak, Blackberry… le secteur de l’hôtellerie lui-même refusa de voir l’émergence du phénomène Airbnb !

Comment combattre ce syndrome ?

Comme souvent, la solution réside, selon l’Observatoire OCM, en deux actions mises en mouvement grâce aux outils de la méthode AEMD :

  • Communiquer : le système qui limite les interactions entre employés et responsables à un entretien annuel porte en lui les raisons de l’impossibilité de certains collaborateurs à s’auto-évaluer. Guider, accompagner et critiquer ses collaborateurs tout au long des processus élaborationnels et non seulement juger leurs résultats est primordial. Impliquer les collaborateurs dans une stratégie d’ensemble expliquée, coordonnée et concertée est source de sérénité et d’engagement. 
  • Éduquer : mais ce terme doit être entendu dans le sens d’une éducation à la culture de l’entreprise, à sa philosophie de travail… Apprendre des autres que le droit à l’échec existe, que l’entraide est primordiale, mettre en place des réflexions et des stratégies long-terme, simplifier les procédures internes, prôner une organisation plus horizontale que verticale …

J’entends hurler : “Lapalissades !”… Mais, interrogez-vous sur la réalité de votre entreprise… Votre certitude de ne pas vous situer, en tant que dirigeant ou en tant qu’entreprise, dans un mauvais schéma, n’est-elle pas une manifestation du syndrome Dunning Kruger ?

Dunning faisait remarquer bien à propos : “Les connaissances et l’intelligence nécessaires pour accomplir une tâche sont souvent les mêmes que celles nécessaires pour reconnaître que l’on n’est pas bon à cette tâche. Et si l’on manque de ces connaissances et de cette intelligence, on reste ignorant que l’on n’est pas bon à cette tâche”, explique Dunning. Ce sont justement communication et éducation qui sont à mêmes de contourner ce paradoxe et d’apporter de vraies réponses à ce biais cognitif.

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.