Trop souvent, nous faisons l’erreur de gérer les gens. Nous gérons les choses. Nous dirigeons les gens.
Un coach en leadership avec qui j’ai travaillé m’a appris des leçons très importantes lorsque j’ai commencé à diriger ma première équipe en 2016. Peut-être la plus importante était que nous gérons les choses et nous dirigeons les gens. Que se passe-t-il lorsque nous faisons l’erreur de gérer les gens au lieu de les diriger ? Eh bien, les gens que nous gérons sont perçus comme des objets. Lorsque cela arrive, votre équipe n’ira nulle part rapidement.
Lorsque nous sommes responsables du succès d’une équipe, nous avons deux objectifs distincts — l’un est d’améliorer la qualité en permanence, de réduire la variation, de mesurer la performance actuelle du travail et d’avancer progressivement. Nous gérons la qualité, qui est mesurable. L’autre objectif est de diriger votre équipe et vos collaborateurs individuellement vers le succès. Celui-ci est un peu plus compliqué, car en tant qu’êtres humains, nous ne sommes ni mesurables ni objectifs. Nous sommes complexes et introduisons de nouvelles variables dans l’équation du management comme la subjectivité, les agendas cachés et les jeux politiques. Nous ne pouvons pas gérer les gens comme nous gérons un processus — les variables sont différentes et cela ne fonctionne tout simplement pas. Au lieu de cela, avec les gens, nous devons parler de leadership, pas de management.
Décomposons quelques apprentissages clés tirés de mon expérience avec ce coach en leadership ainsi que de mon expérience directe à la tête d’une équipe.
Point n°1 : Vous concevez le système. Cela peut sembler évident, mais les personnes qui aspirent à de grands postes et vivent dans les grandes villes ne se lèvent pas chaque matin en espérant échouer. Ce n’est pas pour cela qu’elles viennent travailler. Elles viennent travailler et se donnent à fond pour faire de leur mieux dans le système qui a été créé pour elles. En tant que chef d’équipe, vous êtes le concepteur de ce système. Vous êtes « eux » au lieu de « nous ». Et il est de votre responsabilité d’aider vos collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes au sein de ce système. Tous les paramètres, règles, ambitions, culture et même l’organisation des bureaux font partie de ce système. Examinez attentivement chaque composante et concevez un système qui prépare vos collaborateurs à réussir.
Si vos collaborateurs échouent, il est également de votre responsabilité de les aider à réussir au sein de ce système, ou de diagnostiquer le problème et de changer le système pour le résoudre. Vous les aidez soit à mieux faire leur travail, soit vous leur mettez des bâtons dans les roues. Assurez-vous que vous et votre système ne leur mettez pas de bâtons dans les roues.
Point n°2 : Vous n’avez pas toujours besoin de les motiver, il suffit de ne pas les démotiver. C’est là qu’intervient la correction du système ou de l’environnement. Si nous avons recruté quelqu’un qui est naturellement motivé pour bien faire et qui a toujours surmonté les obstacles et réussi par le passé, pourquoi ne serait-il pas motivé à bien faire ici ?
Si vous vous posez cette question, examinez attentivement les systèmes que vous avez créés pour eux. Où sont-ils physiquement installés ? Sur quels types de projets travaillent-ils ? À quelle fréquence posent-ils des questions ? Se sentent-ils socialement à l’aise au sein de votre équipe ou ont-ils du mal à s’intégrer ?
À un moment donné, trois nouveaux collaborateurs ont rejoint mon équipe en même temps. L’équipe était devenue suffisamment grande pour dépasser notre « pod » de bureaux et, par conséquent, j’ai dû déplacer l’une des nouvelles recrues et sa formatrice dans un pod adjacent. Au cours des mois suivants, j’ai remarqué qu’elle avait vraiment du mal à atteindre ses objectifs de vente. J’ai pensé qu’il y avait peut-être un décalage dans les styles de coaching et d’apprentissage entre elle et sa formatrice ou que, peut-être, ce poste n’était tout simplement pas fait pour elle. J’ai pris le temps chaque semaine de m’asseoir avec elle et d’adopter une approche plus pratique de son processus. Nous avons analysé ses indicateurs de pipeline, discuté de ses stratégies, elle m’a observé lors d’appels et j’ai fait un effort concerté lors de chaque réunion pour l’aider à comprendre comment son travail contribuait à une mission plus grande. Je voulais qu’elle sache que j’étais là pour elle et j’ai essayé de la motiver au maximum. Après quelques semaines de coaching pratique, ses résultats ont commencé à s’améliorer nettement.
Même si elle progressait, j’avais cependant l’impression que nous n’étions pas encore tout à fait au point. J’ai continué à la rencontrer semaine après semaine jusqu’à ce qu’enfin, lors d’une réunion, elle soit suffisamment à l’aise pour me dire : « Dan, le coaching supplémentaire a été formidable et j’ai beaucoup appris, mais honnêtement, j’ai juste l’impression de ne pas être un membre à part entière de l’équipe parce que ma formatrice et moi sommes assises à quelques bureaux de distance. » J’avais complètement sous-estimé l’impact que l’emplacement physique aurait sur son état d’esprit. Je savais que ce n’était pas idéal, mais je n’avais aucune idée que cela la démoraliserait à ce point.
Plus tard dans la journée, je l’ai placée en plein milieu de l’équipe, j’ai pris son ancien bureau et j’ai convaincu mon VP de me laisser réorganiser la disposition des bureaux de tous les ~40 membres de l’unité commerciale plus large. Un mois plus tard, la combinaison du coaching supplémentaire et du changement de bureau lui a permis d’atteindre facilement ses objectifs.
Il y a très peu de choses dans le système sur lesquelles vos employés ont réellement le contrôle (ou du moins l’impression d’avoir le contrôle), et il est important d’être conscient de l’impact du système sur leur moral. Je n’avais pas besoin de la motiver, il suffisait simplement de ne pas la démotiver.
Point n°3 : Il devrait être incroyablement facile de vous interrompre. Celui-ci est difficile à écrire à cause de l’importance que j’accorde à mes moments de concentration, mais vos collaborateurs devraient avoir un accès facile à vous lorsqu’ils sont bloqués. Je préciserai qu’il est très utile de coacher vos collaborateurs pour qu’ils identifient les obstacles réels et imaginaires (c’est-à-dire ce pour quoi ils ont vraiment besoin de vous vs. ce qu’ils veulent simplement de vous). Cela étant dit, il y aura une frontière implicite autour de vous parce que vous êtes leur manager, ce qui signifie que vos employés peuvent ne pas vouloir trop s’approcher de vous et vont tout analyser de façon excessive. Même l’ampleur de votre sourire, par exemple, peut soit inviter les gens à venir vers vous, soit les repousser. Compte tenu de cette frontière, il est important que vous compreniez et anticipiez également les moments où vos employés vont avoir besoin de vous, plutôt que de compter sur eux pour toujours identifier si leur demande d’aide est un besoin ou un désir.
Les gens ont besoin de vous lorsqu’il y a une exception et que quelque chose ne va pas, pas lorsque tout se passe bien et selon le plan. Si à ce moment-là vous n’êtes pas disponible, il est probable qu’ils se sentiront frustrés et démotivés. Cela ne veut pas dire que vous devez être scotché à votre bureau, mais si vous n’êtes pas là, vos employés doivent savoir quand et où ils peuvent vous trouver. Une ressource dont ils ne savent pas comment, où ou quand s’adresser ne leur sera d’aucune aide.
Point n°4 : Faites face. Et non, je ne parle pas de la façon de jouer la défense au basket. Lorsque vos employés viennent vous poser des questions, votre réaction à leur question est aussi importante que la réponse elle-même. Tournez-vous physiquement vers eux, établissez un contact visuel et répondez en montrant une curiosité et une volonté d’aider authentiques. Faites face et montrez-leur qu’ils ont toute votre attention et que, à ce moment-là, ils sont ce qui compte le plus pour vous. Une fois qu’ils auront confiance qu’ils peuvent venir vous voir et qu’ils savent comment, où et quand le faire, ils seront plus à l’aise, arrêteront de venir vous voir tout le temps et réserveront les interruptions aux choses les plus importantes.
Dans les réunions initiales que vous avez avec votre équipe et les réunions quotidiennes qui suivront, s’ils sentent à travers vos mots et votre comportement que vous vous souciez vraiment d’eux et que c’est dans votre intérêt qu’ils s’améliorent, de bonnes choses suivront. Vous devriez planifier de commencer ces relations de cette façon, puis donner un peu d’autonomie afin que vos employés puissent contrôler leur propre destin.
Point n°5 : Déléguez avec discernement
Il existe plusieurs niveaux de délégation, allant de la dépendance totale à l’autonomie totale. Lorsque nous dirigeons une équipe, commençons à déléguer à des niveaux inférieurs et donnons des responsabilités par petites touches. Dès la première réunion, donnez à chacun des tâches à accomplir et précisez qu’ils ont l’autorité de prendre des décisions.
Exemple : « Ce n’est pas seulement mon équipe, c’est notre équipe. Pour quoi voulons-nous être reconnus ? Qu’aimons-nous ? Que voulons-nous changer ? »
Le coach en leadership avec qui j’ai travaillé racontait une histoire sur le coaching d’une équipe de football pour enfants. L’entraîneur régulier était absent ce jour-là, donc il l’a remplacé. Au lieu d’imposer toutes les règles, il a commencé par faire faire à toute l’équipe un tour de terrain. Les 11 premiers à terminer étaient les 11 premiers à commencer le match.
C’était tout.
Après cela, il ne prenait plus les décisions — il posait simplement des questions et les laissait résoudre à partir de là. Les 11 sur le terrain ont décidé qui jouerait à quelle position, qui du banc entrerait en jeu et à quels moments, ainsi que tous les aspects opérationnels de la gestion de l’équipe. Il n’avait pas besoin de tout faire lui-même s’ils pouvaient assumer cette responsabilité et en tirer des leçons. Son travail consistait à superviser et à apporter des ajustements si nécessaire, et à aider à résoudre les problèmes difficiles qu’ils ne pouvaient pas résoudre eux-mêmes. Ces problèmes sont les exceptions.
Dans cet exemple, il ne les entraîne pas — il pose des questions et ils s’entraînent eux-mêmes. « Que pensez-vous que nous devrions faire d’autre ? » « Comment pouvons-nous marquer plus de buts (c’est-à-dire améliorer la quantité, la qualité, etc.) ? » Il s’attend à ce que son équipe lui réponde, et seulement si aucune idée ne vient, il leur dira.
Lorsque votre équipe fait des suggestions et que vous êtes d’accord, elle va s’écouter elle-même et avoir confiance en sa prise de décision et son jugement.
En tant que leader, une partie de votre travail consiste à trouver comment amener tous les membres de votre équipe à votre place. Plus vite vous pourrez vous remplacer en tant que manager et leader, plus vite l’entreprise évoluera et vous obtiendrez des responsabilités plus importantes. Amenez-les à un point où ils se gèrent eux-mêmes. Votre travail consiste à gérer les exceptions.
Dernières réflexions :
Gardez un doigt sur le pouls et continuez à vous améliorer. Lors des entretiens individuels, demandez explicitement à vos employés ce que nous devrions faire d’autre, ainsi que ce que vous devriez faire. Dites-leur que vous ne pouvez pas garantir que vous prendrez en compte toutes leurs suggestions, mais que vous pouvez garantir que vous les considérerez et que vous continuerez à compter sur eux pour donner leur avis.
Enfin, considérez chacun comme s’il était sans limites. Ils vont être incroyables et fantastiques, et vous avez la chance de les accompagner pendant cette petite partie de leur parcours. Assurez-vous qu’ils sentent que vous croyez qu’ils sont importants, qu’ils peuvent réussir et que ce n’est qu’une question de travail acharné.
Source : https://medium.com/@dcdiscovers/management-vs-leadership-9c92105ab034
