La différence entre gestion et leadership

Cet article est une traduction française de management-vs-leadership écrit par Dan Cooper.

Devenez, à votre échelle, acteur du changement ?

Vos idées nous intéressent, votre opinion nous importe et votre point de vue est essentiel.

Proposez votre contenu

La différence entre gestion et leadership

23 septembre 2022

Trop souvent, nous faisons l'erreur de gérer les gens. Nous gérons les choses. Nous dirigeons les gens.

Un coach en leadership avec qui j'avais l'habitude de travailler m'a appris des leçons très importantes lorsque j'ai commencé à diriger ma première équipe en 2016. Le plus important était peut-être que nous gérons les choses et que nous dirigeons les gens. Que se passe-t-il lorsque nous commettons l'erreur de gérer des personnes au lieu de diriger des personnes ? Eh bien, les gens que nous gérons ressentent le fait d’être traité comme des choses. Lorsque cela se produit, votre équipe n’ira nulle part.

Lorsque nous sommes responsables du succès d'une équipe, nous avons deux objectifs distincts : l'un est d'améliorer la qualité en permanence, de réduire les variations, de mesurer les performances professionnelles actuelles et d'avancer progressivement. Nous gérons la qualité, qui est mesurable. L'autre objectif est de mener votre équipe et vos collaborateurs individuellement vers le succès. Celui-ci est un peu plus délicat car en tant qu'êtres humains, nous ne sommes ni mesurables ni objectifs. Nous sommes compliqués et introduisons de nouvelles variables dans l'équation de gestion comme la subjectivité, les agendas cachés et les jeux politiques. Nous ne pouvons pas gérer les gens comme nous gérons un processus — les variables sont différentes et cela ne fonctionnera tout simplement pas. Au lieu de cela, avec les gens, nous devons parler de leadership, pas de gestion.

Décomposons quelques enseignements clés de mon expérience de travail avec ce coach en leadership.

Point #1 : Vous concevez le système. 

Cela peut sembler évident, mais les gens qui luttent pour les gros boulots et vivent dans les grandes villes ne se réveillent pas avec l’impatience d'échouer. Ce n'est pas pour ça qu'ils viennent travailler. Ils viennent travailler et font de leur mieux dans le cadre du système qui a été créé pour eux. En tant que chef d'équipe, vous êtes le concepteur de ce système. Vous êtes "eux" au lieu de "nous". Et il est de votre responsabilité d'aider vos employés à faire de leur mieux au sein de ce système. Tous les paramètres, les règles, les ambitions, la culture et même la disposition des sièges contribuent à constituer ce système. Examinez attentivement chaque composant et concevez un système qui prépare votre personnel au succès.

Si vos employés échouent, il est également de votre responsabilité soit de les aider à réussir au sein de ce système, soit de diagnostiquer le problème et de modifier le système pour le résoudre. Soit vous les aidez à faire un meilleur travail, soit vous les gênez. Assurez-vous que vous et votre système ne les gênent pas.

Point #2 : Vous n'avez pas toujours besoin de les motiver, vous avez juste besoin de ne pas les démotiver. 

C'est là que la réparation du système ou de l'environnement entre en jeu. Si nous avons embauché quelqu'un qui est naturellement motivé à bien faire et qui a toujours surmonté des obstacles et réussi dans le passé, pourquoi n'est-il pas motivé à bien faire ici ?

Si c'est ce que vous demandez, examinez attentivement les systèmes que vous avez créés pour eux. Où sont-ils physiquement assis ? Sur quels types de projets travaillent-ils ? À quelle fréquence posent-ils des questions ? Se sentent-ils socialement à l'aise au sein de votre équipe ou ont-ils du mal à s'intégrer ?

À un moment donné, j'ai eu trois nouveaux partants qui ont rejoint mon équipe en même temps. L'équipe était devenue suffisamment grande pour dépasser notre "groupe" de bureaux et, par conséquent, j'ai dû déplacer l'une des nouvelles recrues et son manager dans un groupe adjacent. Au cours des mois suivants, j'ai constaté qu'elle avait vraiment du mal à atteindre ses objectifs de vente. Je pensais qu'il y avait peut-être un décalage dans les styles de coaching et d'apprentissage entre elle et son manager ou que, peut-être, ce n'était tout simplement pas le travail pour elle. J'ai pris le temps chaque semaine de m'asseoir avec elle et d'adopter une approche plus pratique de son processus. Nous avons disséqué ses métriques de pipeline, parlé de ses stratégies, elle m'a suivi lors d'appels et j'ai fait un effort concerté à chaque réunion pour l'aider à comprendre comment le travail qu'elle faisait contribuait à une plus grande mission. Je voulais qu'elle sache que j'étais là pour elle et j'ai essayé de la motiver au maximum. Après quelques semaines de coaching pratique, ses chiffres ont commencé à s'améliorer nettement.

Même si elle s'améliorait, cependant, j'avais le sentiment que nous n'étions pas encore tout à fait là. J'ai continué à la rencontrer semaine après semaine jusqu'à ce qu'enfin une réunion qu'elle ait été assez à l'aise pour me dire : « Dan, le coaching supplémentaire a été formidable et j'ai beaucoup appris, mais honnêtement, j'ai juste l'impression de ne pas être un membre à part entière de l'équipe parce que mon manager et moi sommes physiquement trop éloigné en termes de bureau. J'avais complètement sous-estimé l'impact que l'assise physique aurait sur sa mentalité. Je savais que ce n'était pas idéal, mais je n'avais aucune idée que cela l'entraînerait réellement vers le bas.

Plus tard dans la journée, je l'ai déplacée en plein milieu de l'équipe, j'ai pris le contrôle de son bureau et j'ai convaincu mon vice-président de me laisser restructurer la disposition des sièges des ~ 40 personnes de l'unité commerciale élargie. La combinaison d'un coaching supplémentaire et d'un changement de bureau l'a fait décoller en termes d’objectifs.

Il y a très peu de choses dans le système sur lesquelles vos employés ont réellement le contrôle (ou du moins ont l'impression qu'ils ont le contrôle), et il est important d'être conscient de l'impact du système sur leur moral. Je n'avais pas besoin de la motiver, j'avais juste besoin de ne pas la démotiver.

Point #3 : Il devrait être incroyablement facile de vous interrompre. 

Celui-ci est difficile à écrire à cause de combien je chéris les moments où j'ai atteint mon état de flux, mais vos collaborateurs devraient avoir un accès facile à vous quand ils sont bloqués. Je vais mettre cela en garde en disant qu'il est très utile d'entraîner vos employés à identifier les obstacles réels par rapport aux obstacles imaginaires (c'est-à-dire pourquoi ont-ils besoin de vous par rapport à ce qu'ils veulent juste vous pour). Cela étant dit, il y aura une frontière implicite autour de vous parce que vous êtes leur manager, ce qui signifie que vos employés ne voudront peut-être pas trop se rapprocher de vous et sur-analyseront tout. Même la mesure dans laquelle vous souriez, par exemple, peut soit inviter les gens à entrer, soit les repousser. Compte tenu de cette limite, il est important que vous compreniez et puissiez anticiper quand vos employés auront besoin de vous, plutôt que de compter sur eux pour toujours identifier si leur demande d'aide est un besoin ou un désir.

Les gens ont besoin de vous lorsqu'il y a un problème et si quelque chose ne va pas, pas lorsque les choses se passent bien et selon le plan. Si à ce moment-là vous n'êtes pas disponible, il est probable qu'ils seront frustrés et démotivés. Cela ne signifie pas que vous devez être collé à votre bureau, mais si vous n'êtes pas là, vos employés doivent savoir quand et où ils peuvent vous trouver. Une ressource qu'ils ne savent pas comment, où et quand approcher ne leur sera d'aucune utilité.

Point n ° 4 : placez-vous. 

Et non, je ne parle pas de la façon dont vous devriez jouer en défense au basket. Lorsque vos employés viennent vous poser des questions, votre posture est tout aussi importante que votre réponse à la question elle-même. Tournez-vous physiquement et faites-leur face, établissez un contact visuel et répondez en montrant une curiosité et une serviabilité authentiques. Faites-leur savoir qu'ils ont toute votre attention et qu'à ce moment-là, ils sont la chose la plus importante pour vous. Une fois qu'ils auront confiance qu'ils peuvent venir vers vous et qu'ils sauront comment, où et quand le faire, ils seront plus à l'aise, cesseront de venir vous voir tout le temps et réserveront les interruptions pour les choses les plus importantes.

Lors des premières réunions avec votre équipe ainsi que les réunions quotidiennes que vous aurez avec eux par la suite, s'ils sentent à travers vos paroles et votre comportement que vous vous souciez réellement d'eux et qu'il est dans votre intérêt qu'ils fassent mieux, tant mieux les choses suivront. Vous devez prévoir de commencer ces relations de cette façon, puis donner une certaine autonomie afin que vos employés puissent contrôler leur propre destin.

Point #5 : Déléguez dans la limite du raisonnable

Il existe plusieurs niveaux de délégation, qui vont de totalement dépendant à totalement autonome. Lorsque nous dirigeons une équipe, commencez à déléguer aux niveaux inférieurs et confiez la responsabilité par petits morceaux. Dès la première réunion, donnez à chacun des choses à faire et indiquez clairement qu'ils ont le pouvoir de prendre des décisions.

Exemple : « Ce n'est pas seulement mon équipe, c'est notre équipe. Que voulons-nous défendre ? Qu'est-ce qu'on aime ? Que voulons-nous changer ? »

Le coach en leadership avec qui j'ai travaillé a raconté l'histoire de l'entraînement d'une petite équipe de football de ligue. L'entraîneur régulier était absent ce match, alors il a remplacé. Au lieu d'établir toutes les règles, il a commencé par demander à toute l'équipe de faire un tour de terrain. Les 11 premiers à terminer étaient les 11 premiers sur le terrain à commencer le match.

Après cela, il n'a pas pris les décisions - il a juste posé des questions et les a laissés résoudre à partir de là. Les 11 sur le terrain ont déterminé qui jouerait à quelles positions, qui du banc remplacerait et à quel moment, et tous les aspects opérationnels de la gestion de l'équipe. Il n'était pas nécessaire qu'il fasse tout cela lui-même s'ils pouvaient assumer cette responsabilité et en tirer parti. Son travail consistait à superviser et à faire des ajustements si nécessaire, et à aider à résoudre les problèmes difficiles qu'ils ne pouvaient pas résoudre. Ces problèmes sont les exceptions.

Dans cet exemple, il ne les coache pas - il pose des questions et ils se coachent eux-mêmes. « Que pensez-vous que nous devrions faire d'autre ? » "Comment pouvons-nous marquer plus de buts (c'est-à-dire améliorer la quantité, la qualité, etc.) ?" Il s'attend à ce que son équipe lui dise, alors seulement si rien ne lui vient à l'esprit, il le leur dira.

Lorsque votre équipe propose des suggestions et que vous êtes d'accord, elle va s'écouter et avoir confiance en sa prise de décision et son jugement.

En tant que leader, une partie de votre travail consiste à trouver comment amener tous les autres membres de votre équipe à votre place. Plus vite vous pourrez vous remplacer en tant que manager et leader, plus l'entreprise évoluera rapidement et vous gagnerez des responsabilités plus importantes. Amenez-les à un point où ils se gèrent eux-mêmes. Votre travail consiste à gérer les exceptions.

Cet article est une traduction française de management-vs-leadership écrit par Dan Cooper.