Loi de futilité de Parkinson : quand le superflu prend le pas sur l’essentiel

En réunion, moins un sujet a d’intérêt, plus on aura tendance à y consacrer du temps. C’est ce qu’affirme la loi de futilité de Parkinson. Comment revenir à l’essentiel ?

En réunion, moins un sujet a d’intérêt, plus on aura tendance à y consacrer du temps. C’est ce qu’affirme la loi de futilité de Parkinson. Comment revenir à l’essentiel ?

L’écrivain britannique Cyril Northcote Parkinson est resté célèbre pour la loi à son nom, que nous avons évoqué dans un précédent article. Cette théorie a également servi de point de départ à d’autres préceptes, mettant en lumière certains travers de la vie professionnelle. Ainsi, la loi de futilité de Parkinson constitue un corollaire de la thèse relative à l’étalement du travail dans le temps.

Lire aussi : Loi de Parkinson : l’étalement du travail dans le temps

Qu’est-ce que la loi de futilité de Parkinson ?

Dans la série d’animation du même nom, les Shadoks appliquaient un principe fondateur : « Pourquoi faire simple quand on peut faire compliqué ? » La loi de futilité de Parkinson soutient que le fonctionnement du monde de l’entreprise n’est finalement pas si éloigné de celui de ces drôles d’oiseaux. Le concept peut se résumer ainsi : « Pendant une réunion, le temps passé sur un point sera inversement proportionnel à la somme d’argent en jeu. » En d’autres termes, plus un sujet est futile, plus il fera l’objet de longues discussions et vice versa.

Pour illustrer son concept, l’auteur imagine un comité censé trancher sur des questions relatives à un projet de centrale nucléaire. D’après l’auteur, les débats s’attarderaient alors des sujets triviaux, comme le meilleur matériau à employer pour l’abri à vélos du personnel, tandis que les aspects essentiels, tels que les plans du réacteur nucléaire, seraient expédiés en quelques minutes. C’est en raison de cet exemple que la loi est parfois désignée sous le nom de « l’effet abri à vélos ».

Pourquoi un tel comportement ?

Tout comme la théorie d’origine dont elle est issue, la loi de futilité de Parkinson ne repose que sur des observations et n’a donc pas de portée universelle. Cependant, elle fait effectivement écho à des comportements fréquemment rencontrés en entreprise. Comment expliquer cette tendance à s’attarder sur des sujets secondaires ?

Les questions complexes, comme celles concernant la constitution d’une centrale nucléaire, nécessitent des connaissances pointues. Dépourvus d’un tel savoir, les participants à la réunion préfèrent donc s’abstenir de donner leur avis, s’estimant moins compétents que les collaborateurs ayant préalablement travaillé sur le projet. Au contraire, la question de l’abri à vélos semble accessible à tous. Chacun se sent donc légitime à exprimer son opinion, souhaitant ainsi montrer son implication et apporter sa contribution personnelle.

Dans une certaine mesure, la loi de futilité de Parkinson rappelle l’effet Dunning-Kruger. Car au sein du comité de la centrale nucléaire, même les experts auraient tendance à garder le silence sur les questions importantes, sous-estimant leurs connaissances et craignant de paraître insuffisamment renseignés. La théorie de Dunning et Kruger va toutefois plus loin, en affirmant que les moins compétents n’hésiteraient pas à donner leur avis, avec beaucoup d’assurance, sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas. Les débats autour du réacteur nucléaire seraient alors animés, chaque participant déployant des arguments fragiles ou fallacieux. Une situation particulièrement familière par les temps qui courent, n’est-ce pas ?

Comment lutter contre notre propension au futile ?

Si elle n’est pas universelle, la loi de futilité de Parkinson doit faire office d’avertissement. En effet, il faut toujours veiller à ce que le superflu n’accapare pas toute l’attention, au détriment de l’essentiel. Et cela vaut tant pour les réunions d’équipe que pour les réflexions personnelles. Qui n’a jamais hésité trop longtemps avant de choisir une formule de politesse, la couleur d’une cravate ou le « bon » intitulé d’un événement ? La crainte de prendre la mauvaise décision nous conduit en effet à nous attarder sur des détails qui n’ont, en réalité, que peu d’incidence. Alors comment éviter ce réflexe courant ?

Dans le cadre d’une réunion, il est généralement judicieux de préparer un ordre du jour, afin de traiter les sujets les plus importants en premier. Il est également préférable de ne convoquer que les collaborateurs compétents sur les points à aborder. Dans l’exemple précédent, les participants n’auraient donc pas été les mêmes pour les questions du réacteur nucléaire, d’un côté, et celles de l’abri à vélos, de l’autre.

Lorsqu’il s’agit d’une réflexion individuelle, une bonne solution consiste à prendre du recul sur la décision dont il est question. Quel est l’impact du choix que je suis amené(e) à faire ? Quelles sont les conséquences possibles en cas d’erreur ? Dans la plupart des cas, il y a peu de risques de provoquer une catastrophe incommensurable. Par ailleurs, il convient de faire preuve d’indulgence envers soi-même. Nul n’est omniscient et ne dispose toujours de tous les éléments en main pour prendre une décision. D’autant qu’il n’existe pas toujours un bon et un mauvais choix. Parfois, il s’agit simplement d’opter pour une direction et de s’y tenir, en faisant en sorte que tout se déroule au mieux. Passer des heures à tergiverser n’aidera pas forcément à choisir la bonne tenue, le bon intitulé d’événement… ou la bonne conclusion d’un article.

Parcourir le dossier