L’attrition, nouveau talon d’Achille des ressources humaines ?

Avec l’avènement de la marque employeur, l'attrition est aussi devenue le problème majeur pour les RH qui peinent à conserver leurs collaborateurs. Si les symptômes de cette nouvelle épidémie sont désormais connus, les explications émergent seulement et les remèdes miracles manquent encore.

L’Attrition War (ou guerre de l’attrition en français), le mot est lâché. Longtemps la chasse gardée des professionnels du marketing, l’attrition a désigné la perte de clients ou d’abonnés par une marque, le contraire de la fidélisation en somme. Avec l’avènement de la marque employeur, l’attrition est aussi devenue le problème majeur pour les RH qui peinent à conserver leurs collaborateurs. Si les symptômes de cette nouvelle épidémie sont désormais connus, les explications émergent seulement et les remèdes miracles manquent encore.

Si vous constatez une augmentation sans précédent du nombre de démissions et que votre entreprise subit une véritable hémorragie de talents, c’est que votre entreprise est victime de la redoutable Grande Démission (ou Great Resignation en anglais) dont tout le monde parle. L’exode massif des employés est bien là et le problème est sérieux.

Le choc de la Covid comme explication, mais pas seulement

L’année 2020 a été difficile pour tout le monde. Les employés ont dû faire face à de nouvelles méthodes de travail. Ils étaient souvent isolés de leurs collègues, travaillaient dans des conditions moins qu’idéales et devaient trouver un nouvel équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Il n’est donc pas trop surprenant que ces circonstances sans précédent aient conduit à une remise en question de la carrière.

Plus souterrainement, trois raisons alimentent l’exode des collaborateurs.

Tout d’abord, les entreprises ne soutiennent pas suffisamment leurs employés. La pandémie a donné aux travailleurs l’occasion de reconsidérer leur carrière, et beaucoup ont constaté que leur entreprise ne leur offrait tout simplement pas ce qu’ils recherchaient. Une étude de l’université de Stanford a révélé que certaines entreprises avaient une mauvaise politique à l’égard des travailleurs pendant le confinement, augmentant ainsi le caractère toxique de leur environnement de travail d’avant la pandémie. Pire, tout en apportant aux collaborateurs peu ou pas de soutien, elles attendaient d’eux qu’ils prennent le relais de leurs collègues licenciés.

Ensuite, les employés sont en burn-out. Le confinement a donné à de nombreuses personnes un aperçu d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et l’attrait du travail à distance ou hybride, s’est avéré plus fort que l’envie de prendre la voiture ou les transports pour retourner au bureau. Certains collaborateurs ont constaté que le temps supplémentaire dont ils disposaient pour réfléchir à leur parcours professionnel les a propulsés vers de nouveaux défis ou de nouveaux rôles.

Enfin, les collaborateurs veulent désormais davantage de flexibilité. L’étude Microsoft Work Trend 2021[i], basée sur plus de 30 000 entretiens réalisés dans 31 pays, a cherché à comprendre les raisons de la vague de démissions. La possibilité de travailler de manière plus flexible en 2020 ressort : près des trois quarts des travailleurs souhaitent que l’option de travail flexible soit maintenue, et 46 % sont prêts à changer d’emploi pour obtenir cette flexibilité.

Que peuvent faire les entreprises pour lutter contre l’attrition ?

Les employeurs devront faire preuve de réflexion et de créativité pour conserver les bons talents, développer des compétences pour combler les lacunes critiques et attirer de nouvelles personnes. Selon McKinsey[ii], quatre stratégies doivent être envisagées.

S’attaquer au problème du burn-out pour de bon

Après une période tumultueuse de 20 mois, les employés sont aux prises avec le deuil, la perte et l’épuisement. Les défis et les déficits en matière de bien-être ont augmenté, et la nature même de la pandémie a mis à rude épreuve certains mécanismes de soutien social et d’adaptation au travail (par exemple, la distanciation sociale).

Les leaders compatissants les plus enclins à fournir un soutien social et émotionnel au travail, notamment les femmes, ont joué un triple rôle : stimuler la performance au travail, soutenir les besoins socio-émotionnels et relationnels de leurs collègues et assumer des rôles de femmes au foyer à la maison. Lorsque l’épuisement professionnel fait des ravages et que les gens partent, le travail est souvent transféré à ceux qui restent, ce qui aggrave encore l’épuisement. Les femmes ont été particulièrement touchées : 42 % d’entre elles déclarent être souvent ou presque toujours épuisées, contre 35 % des hommes.

Les employeurs devraient créer de multiples moyens de relever ces défis afin de retenir leurs employés. Par exemple, une entreprise mondiale de vêtements de sport a fermé son siège social pendant une semaine pour donner un répit à tout le monde. L’entreprise n’a pas seulement fait la une des journaux, elle a envoyé un message important, axé sur les personnes, aux employés actuels et potentiels.

Miser sur la santé

Les entreprises qui parviennent à maintenir un haut niveau de performance dans le temps ont tendance à faire preuve d’un dynamisme et d’une durabilité appelé la « santé organisationnelle ». Les entreprises les plus saines ne se contentent pas de régler les problèmes, mais atteignent un niveau de fonctionnement maximal, plus proche de la prospérité et de l’épanouissement. De même, les employeurs peuvent aller au-delà de l’atténuation de l’épuisement professionnel pour créer une expérience pour les employés qui aide chaque individu à réussir. Cela peut transformer un handicap en un atout – de l’attrition des talents à leur attraction.

Il est temps que les employeurs fassent preuve d’audace, par exemple en récompensant et en promouvant les leaders qui génèrent des résultats de performance visibles et qui renforcent également les capacités, améliorent la santé organisationnelle, créent une sécurité psychologique et contribuent à redynamiser l’organisation.

Développer les compétences

Le talent le plus facile à trouver est celui que vous avez déjà ; la réponse à la recherche des bonnes combinaisons de compétences réside dans le redéploiement, la requalification et l’amélioration des compétences.

Une société de produits de beauté a réagi dès le début de la pandémie en convertissant momentanément ses employés du terrain (personnel en magasins notamment) dans la publicité sur les médias sociaux et le support client à distance, ou en les redéployant comme influenceurs et conseillers en beauté. Cette stratégie a contribué à une croissance des ventes de 120 % d’une année sur l’autre.

Investir dans le développement des employés permet de renforcer les capacités humaines et organisationnelles qui génèrent des rendements financiers, mais cela montre également aux employés que leur développement et leur avancement sont importants et qu’ils sont essentiels pour l’avenir de l’entreprise.

Réimaginer les pools de talents

Identifier les savoirs, les compétences, les aptitudes et les expériences nécessaires. Le fait d’embaucher en fonction des compétences et de penser au-delà des profils traditionnels ou des parcours académiques peut ouvrir de nouveaux viviers de talents très performants qui peuvent simplement être plus âgés, plus jeunes ou moins diplômés.

Investir dans des bourses d’études et des stages rémunérés pour développer les bonnes compétences. Essayer également de faire revenir d’anciens collaborateurs (« employés boomerang ») et d’enrôler des anciens, désormais retraités, comme mentors, ou conseillers de l’organisation. Autant de nouvelles stratégies sont à inventer pour lutter ce qui est en passe de devenir un fléau.

Pour les personnes qui ont choisi de rester à leur poste, l’une des cinq principales raisons est le fait de travailler avec des personnes qui se font confiance et se considèrent les unes les autres[iii]. Le niveau de confiance et d’attention envers les coéquipiers contribue à la perception de la sécurité psychologique. Et plus la sécurité psychologique est grande, plus l’appartenance, l’engagement et la capacité à gérer le stress peuvent s’améliorer rapidement parce que les gens se sentent soutenus. L’heure a donc sonné pour les directions des ressources humaines de partir en guerre contre les anciennes recettes, qui ont fait les succès d’hier mais pourraient bien susciter les échecs de demain. A moins qu’elles n’acceptent de faire perdre la guerre de l’attrition à leurs entreprises, comme Achille fit perdre la guerre de Troie à son peuple.


[i] Microsoft, 22 mars, 2021, « The Next Great Disruption Is Hybrid Work—Are We Ready? », Microsoft.com.

[ii] McKinsey & Company, 2021, Great Attrition or Great Attraction? The choice is yours, McKinsey.

[iii] McKinsey & Company, 2022, « The Great Attrition: The power of adaptability », McKinsey.

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