Quand l’entreprise découvre les atouts du management humble

Le management par l'humilité est presque un oxymore tant les deux termes semblent éloignés mais c'est bien cette approche non conventionnelle qui est défendue par différents professionnels du management "altruiste"

Un leadership soucieux d’augmenter les émotions positives et de diminuer les négatives au sein de l’équipe va se traduire par une baisse du stress et par de meilleurs résultats pour l’entreprise. Tour d’horizon avec les professionnels adeptes de cette approche “altruiste”.

Bienveillant, humble, altruiste, positif… Tous ces mots s’attachent à décrire un type de management en rupture avec l’image traditionnelle du chef qui commande et tranche dans le vif.

Le management par l’humilité est presque un oxymore tant les deux termes semblent éloignés. Généralement, diriger une équipe c’est imposer un leadership à des collaborateurs qui vont devoir suivre des consignes, exécuter des ordres. On n’attend pas spontanément une mise en retrait du dirigeant ni une posture d’écoute des attentes de ses subordonnés. Or c’est bien cette approche non conventionnelle qui est défendue et mise en avant par différents professionnels du management “altruiste”.

Qu’on ne s’y trompe pas, pour ces promoteurs d’une autre façon de manager, il ne s’agit pas d’une conversion soudaine aux principes plaçant l’humain au-dessus de tout. On reste bien dans le souci de mieux faire fonctionner l’entreprise. Mais les tenants de la bienveillance en sont convaincus : l’entreprise se porte bien mieux quand ses collaborateurs sont satisfaits de leur travail et de leurs relations avec leurs dirigeants comme avec leurs collègues.

Prise en compte du stress

DanCable, professeur de comportement organisationnel à la London Business School, estime que le leadership vertical, descendant du sommet vers la base, est “contre-productif”, et dépassé. En se concentrant à l’excès sur les résultats et les contrôles, on traite les employés comme de simples outils, ce qui “ne fait qu’accroître la peur chez les gens”.


Dans la même veine, le centre de recherche Catalyst a conduit une recherche qui classe “l’humilité comme l’un des quatre facteurs essentiels de leadership servant à créer un environnement de travail facilitant l’intégration de salariés provenant d’horizons différents. “Selon cette étude, “lorsque les salariés voient leurs dirigeants se comporter de façon altruiste ils déclaraient se sentir mieux intégrés à leurs équipes de travail.”

Cette intégration va de pair avec la performance de l’entreprise parce qu’elle participe à la prise en compte du stress qui n’est pas un facteur de dynamisation, mais au contraire de frein dit Philippe Rodet, médecin et auteur du livre “La bienveillance au travail”.Le stress a un impact négatif sur la poursuite des objectifs fixés par l’entreprise” : dans 75 % des cas, les chercheurs observent que, dès que le stress augmente, la performance diminue, affirme-t-il avant de noter que depuis une dizaine d’années“on enregistre une progression du stress de 40 à 64 %”. Une tendance qui est à mettre en relation avec le raccourcissement du temps lié aux nouvelles technologies, explique le médecin citant Jean-Jacques Breton. Pour ce psychiatre canadien, on peut effectivement raccourcir un peu le temps, mais si on l’écrase parce que la technologie le permet, alors on va “flinguer le temps de la pensée” et faire “émerger des sources de stress colossales”.

Facteurs de protection

Ce qui permet de ne pas laisser le stress prendre le dessus, estime Jean-Jacques Breton, ce sont “les facteurs de protection” qui eux aussi, comme le temps, sont de plus en plus écrasés.
C’est en travaillant sur ces facteurs de protection – comme “le sens, le but, les liens sociaux” – que l’on va mettre en place un management bienveillant indique Philippe Rodet. Un exemple : si l’on fixe des objectifs trop ambitieux à un collaborateur, il ne va pas pouvoir progresser et il va connaître le stress. A l’inverse, si l’on se sert des conclusions du hongrois Mihaly Csikszentmihalypsy qui a travaillé sur le concept de “flow”, de fluidité, on va fixer des objectifs juste au-dessus des capacités de l’employé. Il va alors pouvoir entrer dans “un état de flow”, une concentration qui va lui permettre d’être pleinement efficace. Il va prendre conscience de son utilité et échapper au stress. Dans cet exemple, dit Philippe Rodet, on a proposé un “défi possible”.

Le salarié s’y retrouve, et l’entreprise aussi : “Aller chercher des résultats, pourquoi pas, mais n’allons pas les chercher n’importe comment” conclut-il.

Soutien émotionnel

Ce management positif ne s’improvise pas. Les managers intéressés par la démarche vont devoir commencer par changer leur propre façon d’être s’ils veulent installer un management « altruiste et désinteressé ». Selon Jeanine Prime et Elizabeth Salib, les chercheuses de Catalyst, ce leadership se caractérise de plusieurs façons. Par une attitude modeste : le manager doit accepter les critiques, reconnaître ses erreurs. Le “chef” doit aussi offrir à ses collaborateurs la possibilité d’apprendre et de se perfectionner. De la même façon il doit faire confiance aux salariés et leur déléguer des responsabilités. Il doit enfin faire preuve de courage, notamment en prenant des risques personnels par exemple pour défendre l’intérêt du groupe.
Dan Cable parle lui d’”adopter l’état d’esprit d’un leader-serviteur, un type de leader qui se voit en serviteur de ses subordonnés, en soutien tangible et émotionnel au fur et à mesure que ces derniers expérimentent et grandissent“. Philippe Rodet complète la feuille de route du manager bienveillant et tourné vers l’autre : “Il s’agit d’augmenter les émotions positives et de diminuer les négatives. Pour cela, montrer à nos collaborateurs qu’ils sont utiles, les aider à voir le sens de leur travail, être capable d’exprimer de la gratitude, des encouragements. Fournir un but riche de sens, comme dit Jean-Jacques Breton. Le but fournit l’énergie de la vie. “Mais attention, il ne s’agit en aucun cas de se déguiser en honnête homme : “il faut faire un effort de cohérence, et ne pas afficher de valeurs qu’on n’a pas”.

Susciter l’engagement

Ce travail sur soi, pour les managers et les dirigeants est probablement la tâche la plus difficile reconnaît Philippe Rodet. Cela passe par un accompagnement, avec des coachs, des professionnels formés à ces approches. L’auteur du “Management bienveillant”, qui intervient dans les entreprises, est loin d’être triomphant : “C’est très dur de modifier son comportement. Si on ne fait que de la sensibilisation avec une conférence par exemple, on va faire bouger quelques personnes. En revanche, si dans la foulée on introduit des incitations, demandant aux managers de mettre en œuvre les émotions positives qu’ils choisissent, puis de confronter les résultats avec les collègues au bout de trois semaines, puis trois mois, en distillant de petits rappels sur ce chemin, alors on obtient jusqu’à 50 % de réussite. Un manager sur deux qui met en place ce management de l’humilité, c’est déjà pas mal.”

Il est indispensable, dans ce type de démarche, d’obtenir l’appui du dirigeant de la société, sinon ça ne marche pas. Pour convaincre le directeur, dit Philippe Rodet, il faut lui montrer que si le stress croît dans son entreprise, l’engagement et la motivation des salariés baissent. Sachant que la France a le plus faible taux d’engagement en Europe, il sera touché par l’argument. On peut aussi lui rappeler, conclut Philippe Rodet, ce que Thucydide écrivait dans la Grèce antique : “La cité sera mieux défendue par la motivation de ses habitants que par l’épaisseur de ses murs”. 

Lien vers DanCable

Lien vers centre de recherche Catalyst

Lien vers “La bienveillance au travail”

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable et constituent les premiers remparts contre les visions court-termistes, le downgrading et la standardisation. Notre objectif est d’établir un rapport humain authentique lors de l’élaboration et la réalisation de nos missions. Nous avons à cœur de nouer un lien de confiance et de transparence avec nos partenaires, vecteur de transformations durables et de changement en profondeur des modèles de communication et de management.