Le Shadow COMEX

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Le Shadow COMEX

2 mai 2022

Le COMEX (Comité Exécutif) se définit comme une instance réunissant des C-Levels nommés pour mettre en place les stratégies et insuffler une vision dans la politique d'une entreprise.

En parallèle de cette institution, certaines entreprises font le choix de nommer, dans son ombre, une autre instance, le Shadow Comex, constituée de collaborateurs généralement jeunes, chargés d'apporter un regard consultatif "décalé" sur des questions stratégiques liées à l'innovation, aux questions sociétales dans l'entreprise ou à tout domaine pour lesquels la Direction souhaite recueillir un avis consultatif.

La création de ce type d'institution traduit la volonté des dirigeants d'écouter des points de vue différents et d'ouvrir sa réflexion globale à des regards neufs et parfois disruptifs sur certaines problématiques.

"La réalité n'est qu'un point de vue"

Philip K.Dick

La raison d'être du Shadow Comex

La mise en place de cette instance traduit indéniablement une lucidité manifeste des instances dirigeantes : le décalage qui existe entre certaines réalités du monde moderne et la vision que peuvent en avoir les équipes traditionnellement décisionnaires. En effet, il semble naturel de confier des questions d'ordre stratégiques relatives au numérique ou à la transformation digitale à une génération naturellement plus "en phase" avec ces réalités.

Ce type de consultation existe bien entendu dans nombre d'entreprises mais peu l'institutionnalisent sous la forme d'un Shadow Comex. Havas, Accor, Macif ou encore Adecco font office de pionniers dans cette démarche en mettant en place dès le milieu des années 2010 ce type d'organisations.

Les objectifs poursuivis dans le cadre de la mise en place de ce système de fonctionnement sont multiples.

  • En premier lieu, recueillir un regard critique sur les décisions stratégiques afin d'améliorer l'efficacité et la pertinence des choix envisagés par le Comex. La consultation de ce Shadow Comex permet en effet de confronter un certain nombre de décisions à un "filtre" désigné qui va pouvoir apporter un regard neuf sur certaines modalités de mise en œuvre.
  • Ensuite, le Shadow Comex va avoir pour mission de guider les instances dirigeantes dans la conduite des transformations techniques du monde de l'entreprise. Les questions digitales ou de communication bénéficient par ce biais d'une expertise nouvelle utile pour le Comex.
  • Enfin, le Shadow Comex, va pouvoir, de lui-même, devenir force de propositions dans le cadre de nouveaux projets et pourvoyeur de nouvelles idées. Obéissant à la technique du changement de prisme, les membres de ce comité vont, grâce à leur position statutaire dans le cadre de l'entreprise et leur observation des conditions réelles de travail des collaborateurs, imaginer des solutions et résoudre des problématiques parfois décorrélées des préoccupations du Comex. A une époque où tous les sondages d'opinion et toutes les études convergent vers un constat mettant en évidence une défiance profonde de toute une génération envers leur hiérarchie et à une problématique de plus en plus prégnante de rétention des talents, miser sur l'implication apparait comme un calcul payant.

Le Shadow Comex, une existence liée à une utilité réelle

Même si le lien de corrélation avec le Shadow Cabinet anglo-saxon est évident, ce dernier, dans la pratique n'existe qu'en tant qu'organe d'opposition, aussi la comparaison n'a finalement pas lieu d'être si on admet que, pour être efficace et pérenne, le Shadow Comex doit lui, agir de concert avec le COMEX.

"Parfois, on se trompe dans l'analyse d'un évènement parce qu'on reste figé dans le seul point de vue qui nous semble évident."

Bernard Werber

La volonté d'implication des forces "jeunes" de l'entreprise doit demeurer le moteur d'une telle politique interne. Cette mise en place répond à une demande clairement identifiée d'une aspiration de toute une génération à devenir acteur de l'entreprise, à prendre part concrètement à la stratégie globale. Enrichissante pour l'entreprise tout entière, cette expérience l'est aussi pour ses acteurs qui, en endossant ce rôle, se confrontent directement à la difficile réalité de la conduite opérationnelle d'une structure.

Le danger réside dans la mise en place d'un système de "youth washing" par les entreprises, qui, pour répondre à cette préoccupation générationnelle, ne les impliquent que pour feindre une prise en compte de leurs avis, sans réalité effective.

Un certain nombre de critiques se font entendre sur le principe du Shadow Cabinet, argumentant du fait que le rôle consultatif qui y est associé traduit en un sens une absence d'engagement réel de la part des "vrais décideurs". Emmanuelle Duez, fondatrice de The Boson Project analysait le phénomène assez durement : “C’est un phénomène de mode pour faire plaisir aux jeunes, et c’est vraiment dommage. Les initiatives les plus intéressantes sont celles dont on ne parle pas, et qui remettent vraiment en cause la gouvernance de l’entreprise, et le font de manière atypique et audacieuse. Le jour ou un “shadow comex” est communiqué, ce n’est plus shadow, et ça devient du marketing”.

On peut en effet légitimement penser qu'un réel changement ne pourrait se traduire que par une implication plus concrète de cette génération au sein du COMEX lui-même ! En effet, il semble évident que l'intergénérationnalité serait la solution idéale et que, segmenter ainsi est une preuve évidente de la défiance qui existe envers les jeunes.

Il demeure que ce type de mise en place, si elle traduit une volonté sincère de mise en commun des compétences et de confrontation des idées, présente un intérêt majeur pour l'entreprise : diversifier les opinions dans une dynamique d'implication bien plus constructive qu'une politique seulement mobilisée en réaction à la critique.