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Pour que les efforts des salariés en matière de développement durable soient récompensés, il faut au préalable que l’entreprise ait mis en amont une politique de durabilité et qu’elle soit clairement affichée par les dirigeants. Et, les salariés doivent avoir été sensibilisés aux défis sociaux et environnementaux auxquels l’entreprise est confrontée.
Dans ce contexte, la rémunération variable devient un outil pour accélérer la transition RSE et mieux infuser les valeurs.
Dans le rapport Rocher, qui a été publié en octobre dernier, il est conseillé de conditionner une fraction de la rémunération variable (cible minimale de 20 %) des salariés et dirigeants d’entreprise à des critères extra-financiers cohérents avec la raison d’être qui a été définie.
Selon les spécialistes des rémunérations, il faut aussi tenir compte du potentiel de chaque salarié et que tous les salariés aient la même chance d’atteindre leurs objectifs.
Dans un rapport dédié aux rémunérations de 2017, l’ORSE invitait également à consulter les représentants du personnel, notamment en cas d’introduction de critères RSE dans les accords d’intéressement.
Selon le panel de la gouvernance édité par EY et Labrador fin septembre 2021, 43 % des entreprises des 100 entreprises sélectionnées du SBF120 ont d’ores et déjà mis en place un système de rémunération variable incitatif basé sur des objectifs pour plusieurs cadres dirigeants (au-delà du Comex).
Les actions retenues les plus fréquentes sont :
JCDecaux a ainsi instauré des critères RSE à hauteur de 10% de la rémunération variable de ses responsables nationaux et régionaux en 2017, avec des indicateurs comme la santé/sécurité, l’environnement et les achats responsables. Un nouvel objectif a été ajouté en 2021 lié au plan Equilibre homme-femme du Groupe.
De son côté, le groupe Crédit Agricole a imaginé en 2012 l’indice FReD. Ses trois piliers visent à renforcer la confiance, développer les hommes et l’écosystème sociétal et préserver la planète. Il permet concrètement aux différentes entités du groupe de mesurer l’avancée de certains projets fédérateurs, dont la durée s’étale de 1 à 3 ans.
Rien n’est laissé au hasard :
PWC indiquait en juin dans une publication titrée « Linking executive pay to ESG goals » que 78% des dirigeants considèrent que ce type de dispositif contribue aux valeurs portées par l’entreprise et à sa performance financière.
Néanmoins, la société de conseil a repéré certains écueils :
La question se pose également du sort d’un salarié qui ne remplirait pas ses objectifs variables liés à la RSE. Cet échec pourrait conduire à se demander s’il partage vraiment les valeurs de l’entreprise, même s’il a bien rempli ses missions relatives à la partie fixe de son salaire. Joyce Stevenson, analyste ESG chez Mandarine Gestion, se demandait en juillet dernier « si aujourd’hui les critères ESG dans la rémunération variable concernent l’exécutif, la pratique devrait continuer de se développer et s’intégrer progressivement à l’ensemble de l’effectif.En attendant, une meilleure utilisation des critères ESG est souhaitable. »