La rémunération variable n’est plus réservée à la force de vente. Elle concerne aujourd’hui largement les cadres dirigeants, et de nouveaux objectifs liés à la stratégie RSE sont désormais intégrés à ces dispositifs. Pour que les efforts des salariés en matière de développement durable soient réellement récompensés, l’entreprise doit au préalable avoir défini une politique de durabilité claire, portée par ses dirigeants. Les salariés doivent également être sensibilisés aux enjeux sociaux et environnementaux spécifiques à leur organisation.
Dans ce contexte, la rémunération variable devient un levier puissant pour accélérer la transition RSE et diffuser les valeurs de l’entreprise. Selon les recommandations récentes, il est conseillé de conditionner une part significative de la rémunération variable des salariés et dirigeants à des critères extra-financiers alignés sur la raison d’être de l’entreprise.
Pour garantir l’efficacité de cette démarche, il est essentiel que les critères retenus soient objectifs et, autant que possible, quantitatifs. Ces objectifs peuvent concerner aussi bien des incitations court terme, comme le bonus annuel lié à la santé ou à la sécurité, que des incitations long terme, par exemple la réduction des émissions de CO₂. Les spécialistes recommandent également de tenir compte du potentiel de chaque salarié et d’assurer l’équité entre tous, afin que chacun ait une chance réelle d’atteindre ses objectifs. La consultation des représentants du personnel est vivement recommandée lors de l’introduction de critères RSE dans les accords d’intéressement.
Une pratique qui se diffuse
L’intégration de critères RSE et ESG dans la rémunération variable gagne du terrain. Les entreprises s’appuient sur des actions concrètes telles que la réduction de l’accidentologie, la prise en compte de critères environnementaux ou la promotion de la diversité, notamment la féminisation des équipes. Plusieurs grands groupes ont déjà instauré des dispositifs spécifiques, avec des indicateurs précis et des audits réguliers pour garantir la fiabilité de l’évaluation. Les résultats sont ensuite présentés aux instances de gouvernance, ce qui conditionne le versement d’une partie de la rémunération variable des cadres dirigeants.
Des effets pervers
Bien que cette pratique soit largement perçue comme un moteur de la performance et des valeurs de l’entreprise, certains écueils ont été identifiés. Le choix d’un indicateur inadapté peut détourner l’attention des véritables enjeux, par exemple en favorisant une action marginale au détriment d’un impact plus global. De même, une démarche trop focalisée sur la diversité au sein du Comex peut faire oublier la nécessité de promouvoir l’inclusion à tous les niveaux de l’entreprise. Enfin, certains dirigeants s’interrogent sur la pertinence d’un incentive pour des missions ESG qui relèvent déjà d’une obligation réglementaire ou d’une attente des investisseurs.
La question se pose également du devenir d’un salarié qui ne remplirait pas ses objectifs variables liés à la RSE. Un tel échec pourrait remettre en question son adhésion aux valeurs de l’entreprise, même s’il a parfaitement accompli ses missions sur la partie fixe de son salaire. L’extension progressive de ces dispositifs à l’ensemble des effectifs semble inéluctable, mais une meilleure utilisation des critères ESG reste souhaitable pour garantir l’efficacité et la cohérence de la démarche.
