Le quiet firing

Le comportement désormais identifié de certains managers visant à pousser un collaborateur à démissionner porte un nom depuis quelques temps : le quiet firing, « licencier sans bruit ». Né sur les réseaux sociaux, ce phénomène n’est en réalité pas nouveau et est connu sous l’appellation « mise au placard ».

Ces méthodes néfastes révèlent un manque de leadership de certains managers et un manque de formation criant.

S’interroger sur les raisons de sa survenance lève le voile sur l’absence de communication dans certaines entreprises.

La mise en place d’un cercle vicieux

Le quiet firing peut revêtir plusieurs formes. Tâches ingrates, surcharge de l’emploi du temps, délais intenables, désintérêt pour la personne… Les moyens utilisés pour pousser à bout un employé et le forcer à démissionner ne manquent pas.

Juridiquement, toutes ces techniques s’apparentent à du harcèlement au travail et sont condamnables.

Au même titre que l’interrogation sur l’œuf et la poule, le désengagement au travail et le quiet firing forment un cercle vicieux qui ne profite à personne.

Dire que les pratiques de mise au placard existent pour sanctionner les employés en posture de démission silencieuse ou affirmer que cet état de travail minimum est directement issu de l’attitude de certains managers poussant vers la sortie certains collaborateurs ne fait en réalité aucunement avancer le débat.

Lire notre article : le quiet quitting

La situation est concrètement un constat d’échec quelle qu’en soit la raison. Ce double phénomène révèle à quel point, dans certaines entreprises, la communication a disparu.

Une forme de surenchère de réponses inadaptées à une problématique se met en place avec des conséquences catastrophiques pour tous.

Certes, les crises que nous venons de traverser ont générées la survenance de plusieurs phénomènes :

• Le recours de plus en plus important au télétravail a offert aux collaborateurs une forme de liberté dont certains ont pu abuser.
• Ce même télétravail a également désemparé des salariés et des managers non préparés, les coupant de leurs équipes et rompant des relations et une communication qui, en présentiel, fonctionnait préalablement parfaitement. La raréfaction d’entretiens individuels et de réunions de cohésion a contribué à un sentiment d’abandon progressif ressenti par nombre de collaborateurs.
• La priorité donnée désormais par toute une partie du salariat à des impératifs de sens ou d’équilibre vie privée- vie professionnelle peut également expliquer une forme de désengagement.

Aussi nombreuses et éclairantes soient elles, toutes ces raisons possibles ne sauraient occulter une réalité : l’entreprise et les managers sont responsables au premier chef car cette responsabilité est inhérente à leur fonction.

Seule la question du comment y remédier doit importer sur le fond.

Rétablir la confiance mutuelle

C’est à l’entreprise d’apporter des réponses à ses collaborateurs, quelle que soit leur position hiérarchique.

Elle seule à le pouvoir de rétablir un équilibre qui semble rompu dans certaines entités. Plusieurs mécanismes peuvent être mis en place, plusieurs actions peuvent être menées.

• Rétablir la communication

Réintroduire le dialogue collectif et individuel entre les managers et les collaborateurs ainsi qu’entre les membres des équipes et au-delà, est le plus sûr et plus efficace moyen de rétablir une confiance qui semble perdue.

Les managers doivent reprendre une posture d’écoute et de suivi des employés. Cette posture est essentielle et ses effets bénéfiques sont sans argument contraire. L’engagement et le sentiment d’appartenance ne pourront être réenchantés que par le prisme de ce dialogue retrouvé.

Donner aux salariés la possibilité d’exprimer leurs idées et leurs ressentis et la certitude que ceux-ci sont entendus est un puissant vecteur de fidélisation.

• Adapter sa politique de formation

Afin de répondre aux besoins des salariés d’évolution dans leurs postes et d’augmentation de leurs compétences, les entreprises doivent mettre en place une politique de formation. Certains collaborateurs ont de plus en plus besoin de pouvoir se projeter au sein de l’entreprise et de ne pas voir leurs ambitions freinées. De la même manière, les carrières n’étant plus envisagées de la même façon linéaire qu’en d’autres temps, le gain de compétences revêt une importance de plus en plus décisive. L’idée même de pouvoir changer de poste, de domaine d’activité ou de responsabilité au sein d’une même entreprise est un atout majeur.

• Afficher une politique RSE d’entreprise claire

Ce point conditionne aussi l’attractivité de l’entreprise. Les salariés, dans une proportion de plus en plus importante, ont besoin de connaitre et d’adhérer à la politique de leur entreprise : sa raison d’être. Être en phase avec les valeurs et les combats menées par son employeur génère le sentiment d’appartenance et de cohésion d’équipe.