« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser. »
Charles F. Kettering
Choisi ou subi, le changement est le résultat de mouvements naturels existants, alors autant le préparer pour avancer. Qu’en dites-vous ? Je vous partage ici les bases posées par un cabinet spécialiste en accompagnement du changement et la Harvard Business Review afin d’engager le changement plus sereinement.
Comment le changement arrive-t-il ?
Le changement arrive par petites touches successives. Comme un orage en été qui souffle le vent, amène les nuages, lâche ses premières gouttelettes puis déverse un rideau d’eau ! Ce sont d’abord des signaux faibles qui, avec le temps, s’intensifient.
Prenons l’exemple de Kodak. L’entreprise considérait la vague du numérique comme un gadget, peu rentable, restant campée sur sa suprématie du papier photo. L’arrivée de Facebook en 2002 annonçait, sans le dire, la fin des impressions couleurs. Le marché a adopté le numérique plus vite que les ajustements maladroits de Kodak, qui a fait faillite en 2012. À l’inverse, Fujifilm a su adapter les mêmes technologies aux secteurs pharmaceutique et cosmétique. Kodak reste un exemple de résistance au changement, souvent cité auprès des milléniaux en école de commerce. Le changement peut donc être imposé par le contexte extérieur : le marché, de nouveaux entrants, un revirement des attentes des consommateurs, la loi, les normes, l’arrivée du CRM, la digitalisation, et désormais le réchauffement climatique, etc.
Mais le changement peut aussi venir de l’intérieur : de nouvelles recrues aux compétences différentes proposent une autre manière de travailler, mettant en évidence des écarts de comportement. Pour les collaborateurs en place depuis des années – ceux qui restent « éternellement » dans la même entreprise –, le changement est parfois inenvisageable : « on a toujours fait cela » ou « je ne me vois pas faire autre chose ». Bousculer les habitudes génère naturellement des émotions négatives comme la peur, l’angoisse, la colère, la résistance, voire l’hypocrisie.
Heureusement, avec le temps, les résistances au changement s’affaiblissent. Ainsi, nombre de Français ont déjà vécu un changement profond au sein de leur entreprise ces dernières années. Entre les gilets jaunes, #MeToo, Greta, la crise des semi-conducteurs, le Covid, l’Ukraine et bien d’autres événements, toutes les certitudes tombent. Prendre du recul pour avancer dans une nouvelle direction devient alors la seule voie positive possible.
Changer oui, mais un peu, beaucoup ou radicalement ?
Heureusement, il existe aussi des personnes que le changement soulage, motive, encourage et mobilise positivement ! Les innovateurs et les « early adopters » seront même les premiers ambassadeurs du changement. Reste à emmener la majorité suiveuse et à neutraliser les réfractaires. Pour engager la transformation, il faut compter sur la contagion initiée par les plus motivés.
« Il suffit de 10 % de collaborateurs engagés pour emmener toute l’entreprise. C’est avec eux que le changement, petit ou grand, pourra être concrétisé », rappelle la Harvard Business Review.
Il existe deux types de vision du changement :
- Superficiel, sans remise en cause : on ajuste sans vraiment avancer.
- Radical : on crée un nouveau référentiel.
Par exemple, comment gérer trop d’étudiants dans une école privée ? On ouvre des classes supplémentaires, on déménage, ou on les envoie vers d’autres établissements ? Ou bien, on peut inventer des cours à distance, du e-learning, des réunions via Teams ou d’autres messageries. Cela permet de développer le volume d’apprenants et d’augmenter la notoriété comme le chiffre d’affaires. Seul un changement radical apporte une solution fiable aux problèmes récurrents. Si la mise en œuvre est souvent difficile, c’est le prix de la survie.
Comment faire changer les mentalités en cinq temps ?
Le partage de la perception d’un projet de changement est souvent mal mené. Le management sous-estime le rôle de la formation et du partage de connaissances et de points de vue, en amont de l’action. Voici comment s’y prendre :
- Comprendre la culture d’entreprise, ses processus de résistance et de résilience.
- Partager la « vision du futur » avec l’enthousiasme communicatif qui s’impose. Il faut de la joie pour convaincre.
- Concrétiser la vision par l’élaboration d’une stratégie suivie d’un plan d’actions de formation à mettre en œuvre rapidement.
- Prévoir des transitions : accorder quelques retours en arrière ponctuels (nous ne sommes pas des automates), mais oui, tout le monde est concerné. Ceux qui seront à la traîne n’auront rien à gagner.
- Chiffrer, c’est gagner : mesurer les progrès encourage à poursuivre.
Comment piloter la transition entre une situation actuelle et celle recherchée ?
En tant que chef de projet, votre rôle est d’identifier les acteurs en place :
- Identifier les différents groupes dans l’entreprise.
- Comprendre les enjeux de chaque groupe et de leurs leaders.
- Prioriser les actions de chaque groupe et identifier les personnes les plus favorables, leur attribuer un rôle clé.
- Intégrer les éléments que les intervenants jugent importants pour eux.
- Garder l’objectif en ligne de mire et le calendrier partagé aux yeux de tous.
Restez souple face aux résistances. Voici quelques règles à garder en tête : laissez les personnes exprimer leurs problèmes techniques, ils se résoudront par l’expression d’un besoin clair (budget, logiciel, outil additionnel). Accueillez leurs peurs et leurs angoisses passagères ; votre écoute active ou votre aide ponctuelle débloqueront rapidement la situation. Si besoin, réexpliquez le sens du projet, son bien-fondé, sa légitimité. Voici une méthode de rappel en cas de résistance :
- D’où partons-nous ?
- Où allons-nous ?
- Comment et quand y arriver ?
- Qui est concerné ?
- Comment le mesurer ?
Mettez en place une communication sans prise de tête.
- Les « Stands up meeting » de 15 minutes en pause déjeuner permettent de faire passer une information au personnel rapidement. Cela est très efficace en présentiel comme en distanciel. Ce genre de micro-réunions en « mode agile » redonne de la spontanéité aux managers.
- Les « petits déjeuners infos » avec la Direction redonnent de la proximité.
- À distance, entre Teams, Messenger, WhatsApp, Telegram, Slack, etc., chacun a sa préférence.
- Valorisez impérativement les résultats obtenus par les collaborateurs, quelle que soit la forme, en ligne ou pas.
- Encouragez-les à partager des posts sur les réseaux sociaux pour la fierté de tous.
C’est avec des petites astuces d’accompagnement et beaucoup de constance que le changement s’installe. Parfois, un rappel à l’ordre par la Direction Générale sera nécessaire.
Et si on accélérait le changement pour piloter la transformation ?
Avec la prise de conscience massive des millennials et d’une majorité de la population, le choix des actions de transformation s’oriente davantage en faveur du climat. La notion de SENS arrive dans l’entreprise. Celle-ci doit affirmer sa « raison d’être » et prendre des engagements en matière de responsabilité sociale et environnementale.
Depuis 2019, près de 181 grands patrons américains du très conservateur Business Roundtable (dont Jeff Bezos, patron d’Amazon, Tim Cook, celui d’Apple, Philip Blake de Bayer, Brian Moynihan de Bank of America, James Quincey de Coca-Cola) se sont engagés à intégrer ces objectifs dans leur gouvernance. Si les USA s’y mettent, on va pouvoir accélérer en Europe, car nous avons de l’avance. Le niveau d’exigence augmente chaque année, les critères de mesure se précisent et la demande de passage à l’acte s’intensifie. Les entreprises et leurs collaborateurs devront accélérer les transformations tous azimuts, et ça, c’est très réjouissant !
