Comment certains dirigeants créent une culture d'entreprise toxique

Les personnes au sommet d'une organisation ont un pouvoir souvent disproportionné sur ceux qu'elles dirigent, qu'elles soient en charge de l'ensemble de l'entreprise ou d'une petite équipe. Les comportements de l'équipe - à la fois mauvais et bons - seront copiés par d'autres plus bas dans la hiérarchie : Tous se tournent vers leurs dirigeants afin d’obtenir des indices sur ce qui est acceptable (et ce qui ne l'est pas). Voir vos actes diffusés en direct est une responsabilité importante, et malheureusement, beaucoup trop d'équipes ne la prennent pas assez au sérieux. Les ramifications peuvent être considérables, car la plupart des équipes de direction ne le savent pas.

Les équipes de direction, à leur idéal, alignent leurs entreprises pour créer des mastodontes unifiés. Au pire, ils donnent l'exemple que certains des comportements les plus destructeurs peuvent être tolérés - et peuvent-être même récompensés.

Des priorités dispersées

C'est incroyable le peu de temps que la plupart des équipes de direction passent ensemble. Ils établissent à la hâte les ordres du jour des réunions, souvent quelques jours à l'avance (voire pas du tout). Leurs discussions sortent du sujet, plongeant souvent dans des détails inutiles. Ils ignorent les décisions et les problèmes qui doivent être résolus. Selon une enquête menée par le cabinet de conseil RHR International, les équipes de direction les plus performantes peuvent hiérarchiser les problèmes les plus critiques et se concentrer sur les sujets appropriés 93 % du temps. Seulement 62 % des équipes de direction peu performantes hiérarchisent correctement, et seulement 53 % sont perçues comme se concentrant sur les bons sujets. Les conséquences pour une organisation avec une équipe de direction peu concentrée sont graves : le gaspillage d'argent, d'efforts et l'incompréhension généralisée deviennent la norme.

La division de l'est des États-Unis d'une entreprise de services technologiques était connue pour son retard en deçà des objectifs de revenus par rapport à ses concurrents des divisions du centre et de l'ouest. Un examen approfondi a révélé que l'équipe de direction changeait les campagnes de vente chaque semaine, alors que d'autres divisions les changeaient mensuellement. Son équipe de direction était censée se réunir toutes les deux semaines, mais elle ne se réunissait qu'une fois toutes les six semaines en moyenne. 

Et ces séances duraient environ 45 minutes en moyenne avant que le chef ne doive partir pour un appel d'urgence ou une catastrophe. « Nous ne savons jamais ce qui est vraiment essentiel », a déclaré un travailleur.

Les mandats des équipes de direction efficaces sont bien définis. Ils restent concentrés sur les objectifs stratégiques les plus importants et ne s'en écartent pas. Ils suivent des procédures de prise de décision bien définies. Ils diffusent aussi délibérément leur concentration rigoureuse dans toute l'entreprise.

Des rivalités malsaines

Il n'est pas rare que des équipes de direction se fassent concurrence. Après tout, pour acquérir les « gros postes », les dirigeants qui ont pris la lumière ont dû se démarquer parmi leurs collègues. Cependant, un groupe de dirigeants trop individualistes se battant pour les ressources, la position, l'influence et, plus important encore, le travail de leur patron, peut entraîner la désintégration de l'entreprise sous leur autorité.

Un dirigeant avec qui j'ai travaillé aimait encourager la concurrence avec ses employés. Il établissait délibérément des objectifs contradictoires avec les membres de l'équipe, estimant que cela conduirait à la victoire des meilleures idées, mais cela entraînait plutôt une accumulation brutale d'informations et des coups de poignard dans le dos.

La confiance est érodée par une rivalité malsaine. Lorsque les intentions et les objectifs implicites des coéquipiers sont remis en question, ils agiront en état de légitime défense pour éviter un échec personnel. Lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, les gens se pointent du doigt plutôt que de prendre leurs responsabilités. Lorsque les membres de l'équipe ne se font pas confiance, il est difficile de prendre et d'exécuter des décisions cruciales - et il est beaucoup plus difficile de demander au reste de l'entreprise de suivre ces décisions si tout le monde se rend compte qu'elles ont été prises par des individus qui ne sont pas unis.

"Je ne lui ai pas parlé depuis plus de cinq ans, et si je ne le fais jamais avant de prendre ma retraite, ce sera formidable pour moi", a déclaré un interlocuteur de la division de fabrication de l'entreprise, effrontément, à propos de son homologue de la division de la chaîne d'approvisionnement. . Les origines de cette querelle remontent à une compétition acharnée entre les deux chefs de département. Et cela a eu un impact sur les performances des deux divisions. Les plaintes des clients concernant des commandes tardives et erronées ont progressivement augmenté depuis le début du conflit. Après avoir pris connaissance de la division entre les deux divisions, le PDG nouvellement nommé a convoqué les deux dirigeants dans son bureau. Il a entendu leurs versions de l'histoire, qui avaient toutes deux une certaine valeur, puis il leur a dit: "Vous avez un mois pour réparer le désordre et aligner ces deux divisions." Sinon, vous serez tous les deux virés.

Les équipes de direction doivent travailler ensemble comme une unité. Des objectifs partagés nécessitent des responsabilités partagées. Selon la recherche RHR, les équipes de direction très performantes sont cinq fois plus susceptibles que leurs homologues peu performants de tenir leurs membres responsables d'objectifs communs. La concurrence externe doit être au centre de la rivalité.

Conflit qui n'est pas productif

Lorsqu'une équipe de direction gère mal les conflits et les informations, le reste de l'entreprise emboîte le pas. Selon l'étude RHR, 87 % des équipes de direction hautement performantes ont géré efficacement les conflits, ont été franches et ouvertes aux informations, et 82 % se sont mutuellement critiquées de manière constructive. Seules 44 % des équipes de direction peu performantes ont géré efficacement les conflits, et seulement 52 % ont partagé des critiques et ont été ouvertes aux informations. Il existe une variation significative des performances : l'implication des employés était de 87 % en moyenne parmi les équipes performantes, alors qu'elle était de 45 % en moyenne parmi les équipes peu performantes.

Il devrait être inacceptable de mal parler dans le dos de l'autre, de supprimer des points de vue honnêtes ou de prendre des décisions avec un veto une fois qu'elles ont été prises. Les équipes de direction doivent avoir des normes écrites indiquant qu'elles ne s'engageront pas dans certains comportements, qu'elles doivent communiquer au reste de l'organisation et exhorter les gens à les tenir responsables. Les équipes de direction les plus performantes créent leurs propres normes de comportement, les communiquent au reste de l'entreprise et évaluent régulièrement les performances par rapport à celles-ci. Lorsque vous savez que l'entreprise surveille la façon dont vous suivez vos propres règles, vous hésitez plus à les enfreindre.

Que ressentiriez-vous si une caméra vidéo filmait votre équipe de direction en action pendant une journée entière et que cette séquence était distribuée à titre de formation au reste de l'entreprise ? Faire partie d'une équipe de direction est un privilège. Ce privilège s'accompagne de la nécessité d'agir selon des normes et des comportements que l’entreprise ait à cœur d’imiter.

Cet article est une traduction française de how-leaders-create-toxic-cultures écrit par Hamilton Lindley.