Principe de Peter : l’incompétence au sommet

Selon le principe de Peter, tout salarié gravit les échelons jusqu’à atteindre un niveau hiérarchique où il sera incompétent. Derrière le message humoristique, se cache une critique sensée du système de promotion au sein de nombreuses organisations.

Selon le principe de Peter, tout salarié gravit les échelons jusqu’à atteindre un niveau hiérarchique où il sera incompétent. Derrière le message humoristique, se cache une critique sensée du système de promotion au sein de nombreuses organisations.

Le principe de Peter a d’abord été pensé comme une satire, afin de tourner en dérision le monde de l’entreprise. Il se résume ainsi : « Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence. » Mais cette « loi » empirique est-elle si éloignée de la réalité ?

Qu’est-ce que le principe de Peter ?

Cette théorie doit son nom à son auteur, le professeur canadien Laurence J. Peter, qui l’a développé dans un ouvrage publié en 1969, coécrit avec son compatriote Raymond Hull. Les auteurs affirment qu’au sein d’une organisation, un salarié compétent à son poste sera promu à un niveau hiérarchique supérieur. Ensuite, s’il est encore compétent dans sa nouvelle fonction, il connaîtra une autre promotion et ainsi de suite. Sinon, il ne sera ni promu, ni rétrogradé, il restera à son nouveau poste : il aura alors atteint son « seuil d’incompétence ».

Pour illustrer, les deux écrivains donnent l’exemple d’un enseignant, compétent à son poste, qui serait alors nommé directeur de son école. Doué lorsqu’il s’agit de transmettre le savoir aux enfants, il se verrait en revanche démuni face à ses nouvelles attributions : gestion des équipes, relations avec les parents, démarches administratives…

Laurence J. Peter déduit plusieurs corollaires de ce fonctionnement, en particulier : « Au fil du temps, chaque poste tend à être occupé par un employé qui est incompétent pour exercer ses fonctions. » Dans ce cas, comment les entreprises parviennent-elles à survivre ? D’après l’auteur, la majorité de leur activité serait en réalité assurée par les salariés n’ayant pas encore atteint leur seuil d’incompétence.

Mais pourquoi un employé promu ne serait-il pas rétrogradé, en cas d’erreur ? À vrai dire, une telle décision ne pourrait venir que de son supérieur hiérarchique, soit de celui ayant validé la promotion. Ce dernier devrait donc se déjuger et ainsi reconnaître ses propres lacunes en matière d’évaluation des profils. Un comportement rare dans la sphère professionnelle, selon Laurence J. Peter.

La compétence en question(s)

Rappelons néanmoins que cette théorie cherche davantage à grossir les défauts des entreprises qu’à obtenir une validation scientifique. Les observations ayant servi à son élaboration ne suffisent donc pas à extrapoler à l’ensemble des organisations.

Par ailleurs, certains postulats établis par l’auteur canadien sont remis en cause par ses détracteurs. Par exemple, le principe repose sur « l’hypothèse de Peter », qui affirme que les compétences nécessaires à un poste sont totalement décorrélées de celles requises pour la fonction située juste au-dessus dans la hiérarchie. Une vision qui ne semble pas se vérifier au sein de toutes les sociétés.

De même, dans la réalité, les entreprises ne s’appuient pas uniquement sur les compétences pour décider des promotions. De nombreux éléments peuvent entrer en jeu, tels que les diplômes, le réseau, la capacité à mettre en avant son travail…

Malgré ces limites, le principe de Peter reste aujourd’hui populaire. Et ce, parce qu’il parle au plus grand nombre : tout employé a au moins une fois remis en question les compétences de son manager – à tort ou à raison.

Comment éviter de tomber dans le piège du principe de Peter ?

Si elle ne s’applique pas à toutes les organisations, la règle conserve son utilité. Il convient en effet de la garder à l’esprit au moment d’accorder ou d’accepter une promotion. Dans leur ouvrage, Peter et Hull livrent d’ailleurs quelques conseils afin d’éviter de se retrouver à son seuil d’incompétence.

Ainsi, à l’échelle individuelle, ils recommandent de demeurer à un poste pour lequel on est compétent. Quitte à refuser une promotion et à fuir les responsabilités professionnelles, malgré les difficultés occasionnées par une telle décision. Et si le seuil d’incompétence a déjà été atteint, les auteurs conseillent de se spécialiser sur une petite partie du nouveau poste, voire d’abandonner complètement toute tentative de remplir sa fonction. En effet, ne rien faire ne serait alors pas pire que multiplier les initiatives vouées à l’échec.

Du côté des organisations, il convient de ne pas accorder une promotion en s’appuyant uniquement sur les réussites passées. Il est, au contraire, préférable d’évaluer la compatibilité du profil avec les compétences requises par le nouveau poste, telles que la capacité à manager. Et si le mal est déjà fait, Laurence J. Peter recommande ce qu’il appelle la « sublimation percutante ». Cela consiste à promouvoir une nouvelle fois l’employé, devenu incompétent, à un poste supposé plus important, mais en réalité beaucoup moins influent. Une méthode communément appelée « mise au placard », dont l’idée a été reprise par Scott Adams. L’auteur et dessinateur américain a en effet créé le principe de Dilbert, comme un prolongement humoristique de celui de Peter et résumé de la façon suivante sur sa page Wikipédia : « Les gens les moins compétents sont systématiquement affectés aux postes où ils risquent de causer le moins de dégâts : ceux de managers. »

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