Comment réparer l'onboarding

Je suis une personne bizarre, et j'ai des pensées bizarres lorsque je marche dans la rue, et hier n'était pas différent. C'était légèrement après le travail et j'allais rejoindre ma femme pour une réunion. Complètement à côté de la plaque, voici ce qui m'est passé par la tête...

Les entreprises dépensent des sommes énormes pour embaucher et recruter. Qu'arrive-t-il à cet employé le troisième jour de son emploi réel, surtout si son manager est mauvais ?

Ah, oui. L'intégration. (Ou "onboarding"). Je ne travaille pas dans les ressources humaines, vous pouvez donc supposer - du fait de la culture cloisonnée des entreprises américaines - que je n'ai pas d'idées sur ce sujet. Vous auriez tort. A savoir :

• "Démarrez sur les chapeaux de roue dans votre nouvelle entreprise !" = LOL, non
• Pourquoi ne pas s'asseoir et discuter des objectifs directs du poste au cours de la première semaine ?
• Toutes les statistiques que vous entendez sur l'onboarding sont déprimantes.
• Il suffit d'un seul petit changement pour l'améliorer.

C'est une partie de ce que j'ai déjà écrit. Voici une nouvelle approche.

Réparez votre programme d'onboarding : Vos premiers pas

Commencez par trois hypothèses de base si vous le pouvez (nous y reviendrons dans une seconde) :

• Le seul avantage concurrentiel vraiment durable est votre culture.
• Une mauvaise adaptation à la culture est la cause d'échec numéro 1 des nouvelles recrues, et de loin.
• Un onboarding efficace est la façon dont vous réduisez le risque de mauvaises embauches et assimilez les gens à votre culture.

D'après ce qui précède, le premier point est le facteur le plus difficile à comprendre pour les gens - surtout pour les managers masculins de la vieille école. La "culture" n'est pas inscrite dans un bilan, vous ne pouvez donc pas vous asseoir dans des réunions et en discuter à bout de souffle. La plupart des gens supposent que leur plus grand avantage concurrentiel est :

• Leurs produits
• Leurs services
• Leur business plan
• Leurs marges
• Leurs indicateurs clés de performance/données

Presque tous ceux qui montent dans une entreprise ont tendance à faire passer ces choses avant d'autres :

• Les personnes
• Les idées
• La formation

C'est là que réside l'essentiel du problème. Nous surestimons l'importance des paramètres financiers - qui changent parfois d'heure en heure - et nous sous-estimons l'importance des êtres humains qui travaillent dur pour vous.

Vous devez changer votre façon de penser si vous voulez réussir à recruter de nouveaux employés et à les attirer.

Voici le deuxième niveau que j'évoquerais : "Le piège du travail".

La plupart des managers - en particulier les cadres moyens - sont très occupés et courent partout pour dire à tout le monde qu'ils ont beaucoup à faire. Je comprends toutes les raisons psychologiques de cette attitude - c'est une drogue, essentiellement - mais vous ne pouvez absolument pas agir ainsi la semaine où vous avez un nouvel employé.

C'est ce que les gens semblent toujours oublier : lorsqu'une personne commence un nouvel emploi, elle est souvent nerveuse, effrayée, etc. C'est un peu comme changer d'école lorsqu’on est enfant. Vous devez comprendre comment vous vous intégrez dans tout. Vous devez comprendre ce que fait l'entreprise et quelles sont ses priorités. Vous ne pouvez pas vous contenter de suivre la routine de la chanson et de la danse que le PDG veut vous faire suivre. Vous devez commencer à comprendre l'entreprise à un niveau organique.

Cela commence avec votre manager

Savez-vous à quel point c'est horrible de commencer un nouveau travail et, au deuxième jour, de voir votre manager vous prêter à peine attention ? J'ai changé ma vie pour mon travail, et vous faites comme si j'étais un intérimaire ou quelque chose comme ça ? Malheureusement, cela m'est arrivé 4 ou 5 fois.

Voici donc les deux points à retenir de cette section :

• Comprendre la culture et sa valeur
• Arrêtez de vous cacher derrière le fait d'être occupé, ne serait-ce que pour une semaine ou deux.

Corrigez votre programme d'intégration : les choses concrètes que vous pouvez faire pour améliorer l'intégration.

Examinons-en quelques-unes :

• Discutez des objectifs professionnels réels au cours des 2 ou 3 premiers jours : A quoi ressemblerait le succès dans ce travail ? A quoi ressemblerait un échec ? Comment le succès sera-t-il mesuré ?
• Posez une question simple : "A quoi ressemblez-vous quand vous êtes au top ?" Commencez par cela. Laissez le nouvel employé vous dire ce qui le fait se sentir bien, comment il aime travailler, comment il aime se rencontrer, à quelle fréquence il aime être informé, quels types de projets il aime, où et quoi il veut apprendre, etc. Prenez des notes sur ces idées. Faites-les remonter. Utilisez-les.
• Comment l'entreprise gagne-t-elle de l'argent ? Les entreprises n'existent essentiellement que pour gagner de l'argent, ou pour collecter des fonds ou sensibiliser le public à quelque chose. Je suis étonné de voir combien de processus d'intégration n'impliquent pas une discussion sur le thème "Comment cette entreprise gagne-t-elle de l'argent ?" Cela n'a pas besoin d'être dirigé par le directeur financier ou quoi que ce soit, mais établissons une règle : vous ne pouvez pas gérer les autres si vous ne pouvez pas expliquer comment l'entreprise pour laquelle vous travaillez gagne de l'argent. C'est bon ? Oui. Dans les 20 premières heures de travail, toute nouvelle recrue devrait avoir une bonne à très bonne compréhension de la façon dont l'entreprise gagne de l'argent.
• Quelles sont les valeurs culturelles de l’entreprise ? C'est typiquement un concept à la mode et souvent galvaudé, mais quand même ... cela doit être passé en revue. Quelles sont les valeurs des gens ? Quelle est la déclaration de mission ?
• Qui fait quoi dans votre département et dans les autres départements ? Les gens sont incroyablement mauvais pour décrire leur travail aux nouvelles recrues - "Eh bien, vous savez, coordonner une série de tâches et de résultats pour les supérieurs..." - mais il est vraiment utile de comprendre qui fait quoi dans une entreprise. Cela facilite votre vie professionnelle et fait en sorte que les gens empiètent moins sur les tâches des autres.
• Comment votre travail s'inscrit-il dans l'objectif général du service et de l'entreprise ? J'ai eu beaucoup d'emplois, et je n'ai jamais - jamais ! - un responsable ne m'a jamais expliqué cela. Si vous y réfléchissez vraiment, OK... il est évident que je fais ce travail pour être payé. Je comprends cela. Mais ... si je n'ai absolument aucune idée de la manière dont mon travail est lié à l'ensemble du travail, pourquoi me soucierais-je du travail que je fais ? C'est comme si tout était dans le vide. Ce n'est pas bon du tout.
• Que devez-vous réaliser au cours de la première semaine ou du premier mois ? Je pense que les entreprises devraient utiliser un système de "passeport" pour l'intégration. En gros, il y a des choses que vous devez faire - rencontrer quelqu'un d'un autre département, aller à une réunion de la direction, participer à un happy hour, etc. Je suis sûr qu'il y a des problèmes juridiques qui feraient perdre la tête aux gens ici, mais cela nous amène au problème central, qui est...
• La plupart des gens considèrent l'intégration comme une expérience de 2 ou 3 jours ; elle doit être plus longue. La transition vers une nouvelle relation ne se fait pas sur la base des deux premiers jours. Elle évolue. Il en va de même pour votre relation avec les emplois et les entreprises. L'intégration ne devrait-elle pas être dynamique, au lieu d'être statique ?

En résumé, il est nécessaire de :

• Définir qui est l'employé
• Définir pourquoi le collaborateur est précieux pour l'organisation (pourquoi vous avez alloué des effectifs pour ce rôle)
• Définir comment l'employé et le manager interagiront (feedback, processus, etc.).
• Définir le moment où l'opération se poursuivra (il ne s'agit pas seulement d'un événement de la première semaine).

Si vous commencez avec ces principes, tout devrait bien se passer. Cela demande beaucoup d'adhésion au départ - les gens n'ont pas tendance à se préoccuper des questions de personnel ou de talent ; ils ont tendance à se préoccuper des produits et des clients - mais si vous pouvez partir d'un point de vue "Notre culture est importante et peut nous soutenir" et passer ensuite à "Traitons cette nouvelle recrue comme un élément précieux de l'équipe même si elle n'a pas encore atteint d'objectifs", c'est faisable.

Cet article est une traduction française de “how-to-fix-onboarding” écrit par Ted Bauer.