Comment identifier et développer des employés à haut talent

Les entreprises ont souvent du mal à trouver leurs dirigeants de la prochaine génération. Comment déterminez-vous qui de votre équipe possède (ou peut acquérir) les meilleures compétences pour résoudre les problèmes les plus difficiles ?

Face à une telle incertitude, nous avons tendance à nous concentrer sur ce que nous connaissons : nous recherchons des employés qui ont atteint leurs objectifs de performance. Et si vous recherchez cette qualité pour un poste bien connu où les candidats ont eu l'opportunité d'afficher les capacités requises, cette stratégie est efficace.

Mais les performances passées ne prédisent pas toujours de l’avenir. Les performances passées rendent également difficile le repérage des collaborateurs à fort potentiel en début de carrière. Les consultants de ghSMART ont créé un modèle pour prédire le potentiel de leadership basé sur des comportements observables et mesurables plutôt que sur des réalisations. Ils ont mené des études approfondies auprès de 1 500 personnes, allant des collaborateurs les plus juniors aux cadres supérieurs, en utilisant une base de données de plus de 23 000 évaluations de candidats pour un emploi dans des entreprises publiques et privées. Ils ont examiné leurs actions et découvert trois caractéristiques psychologiques qui prédisent avec précision la capacité des collaborateurs à grandir professionnellement et à s'adapter à de nouveaux rôles :

• Quotient cognitif (CQ) : comment utilisent-ils leur intellect
• « Drive quotient » (DQ) ou les moteurs de chacun : ce qui les inspire et comment mettent-ils leur énergie au travail
• Quotient émotionnel (QE) : dans quelle mesure ils interagissent avec les autres.

Ces indicateurs démontrent comment les collaborateurs appliquent leurs compétences au travail. Jetons un coup d'œil aux comportements indicatifs dans chaque domaine psychologique - les différenciateurs courants et de niveau supérieur qui indiquent un potentiel de leadership à l'avenir.

Quotient Cognitif (QC)

De nombreuses entreprises accordent une grande importance à la capacité intellectuelle. Après tout, c'est une qualité utile que nous pouvons mesurer à l'aide des relevés de notes universitaires. Nous supposons que les personnes qui réussissent bien à ces tests sont « assez intelligentes » pour apprendre tout ce dont elles auront besoin à l'avenir.

Mais ces mesures peuvent être faussées. Les candidats qui ont fréquenté des collèges prestigieux sont préférés. Ils préfèrent également l'intelligence livresque à l'intelligence pratique et à l'intuition commerciale. Pour évaluer le QC, recherchez les comportements les plus avancés qui caractérisent les individus qui résolvent correctement les problèmes. Prennent-ils régulièrement du recul par rapport à leurs tâches pour considérer les choses du point de vue de leur patron (ou du patron du patron) ? S'efforcent-ils d’anticiper tous les imprévus lorsqu’ils décident de la route à emprunter lors de la conduite d’un projet ? Pensent-ils à la manière dont ils peuvent créer de la valeur pour l'entreprise tout en prenant des décisions, aussi petites soient-elles ?

« Drive quotient »  (DQ) ou les moteurs de chacun

Lorsqu’on parle de dynamisme, cela ne signifie pas seulement persévérance. Bien que cela soit essentiel, il est répandu parmi les dirigeants. La différence ici consiste en la façon dont les collaborateurs utilisent leur énergie, à la fois pour améliorer leurs performances, mais aussi pour développer le potentiel des autres.

Les personnes avec un DQ élevé aiment sortir de leur zone de confort et relever de nouveaux défis. Ils sont aussi tenaces : s'ils ont un revers, ils se regroupent, réinterprètent et recommencent. Plus important encore, ils s'efforcent constamment de grandir non seulement en tant que contributeurs individuels, mais aussi en tant qu'organisation.

Quotient émotionnel (QE)

Les entreprises reconnaissent l'importance de l'intelligence émotionnelle chez leurs dirigeants, mais elles préfèrent se concentrer sur les fondamentaux, tels que la conscience de soi, les compétences interpersonnelles et la capacité de lire une pièce. Ces capacités sont nécessaires mais insuffisantes.

L'utilité de l’intelligence émotionnelle est démontrée par les personnes qui s’y attèlent. Par exemple, les employés qui canalisent intentionnellement leurs idées pour influencer les parties prenantes et négocier les résultats. 

En outre, le QE est démontré par ceux qui peuvent transmettre et transmettront des leçons difficiles avec courage et sensibilité.

Développer des talents potentiels chez les autres

Les entreprises peuvent incorporer ces quelques éléments essentiels dans leurs procédures de gestion du personnel afin d’exploiter le potentiel de leadership de chacun avec plus de succès.

Les managers doivent être formés pour repérer et développer QC, DQ et QE. Si vous êtes un manager, vous devez préconiser que les collaborateurs assistent aux réunions avec le top management. C'est là que vos collaborateurs peuvent développer le muscle stratégique associé à QC. Les managers peuvent également proposer aux employés des tâches qui les obligent à interagir avec différentes parties de l'entreprise. Grâce à ces interactions, les employés peuvent apprendre à relier les points au sein de l'entreprise. Encourager le personnel à assister aux conférences et événements de l'industrie les exposera à des sujets et à des questions qui préoccupent les dirigeants en dehors de leur propre entreprise.

Les changements étendus qui mettent les collaborateurs à l'épreuve de nouvelles manières peuvent aider à construire DQ. Faites tourner les futurs leaders dans différentes parties de l'entreprise. Donnez-leur des équipes plus importantes à superviser et observez ce qu'ils font pour se mettre au courant. Attendent-ils d'être informés des capacités qu'ils doivent améliorer ou font-ils tout leur possible pour savoir ce qu'ils doivent savoir et comment aller l'apprendre ?

Commencez par la culture d'entreprise pour aider les hauts potentiels à développer leur QE. Attribuez aux travailleurs la responsabilité de développer ces relations avec les principales parties prenantes avec un objectif de développement explicite. Vous pouvez également leur présenter des outils et des cadres qui les aideront à mieux comprendre la façon dont ils sont câblés, ce qui motive les autres et comment communiquer avec eux. Lorsque vous évaluez la capacité d'une personne à réussir dans un nouveau poste de direction, examinez la facilité avec laquelle les comportements manquants peuvent être appris et mis en œuvre.

Chacune des trois compétences, QC, DQ et QE, est précieuse en soi. Mais lorsqu'ils sont pris ensemble, ces indicateurs peuvent vous aider à découvrir et à former les dirigeants de la prochaine génération dont votre entreprise aura besoin pour faire face aux défis à venir. Ils vous permettront également de puiser dans un bassin de leadership beaucoup plus large, plus profond et plus varié.

Cet article est une traduction française de how-to-identify-and-develop-employees-with-high-talent écrit par Hamilton Lindley.