Le tutorat cherche ses marques dans l’entreprise

Le constat n’est pas nouveau, mais l’accélération du mouvement le rend aujourd’hui plus critique : la sortie du monde du travail des collaborateurs les plus âgés s’accompagne d’une perte de compétences pour l’entreprise que les embauches ne suffisent pas à pallier.

Une étude de l’INSEE montre notamment qu’en 2020, un tiers des personnes en emploi en 2005 auront définitivement quitté le marché du travail.
Sans aller jusqu’à comparer ses seniors à des "bibliothèques qui brûlent" quand ils passent la porte, l’entreprise réalise quand même qu’elle peut gagner à organiser la transmission des savoirs entre les partants et les arrivants. En s’appuyant en l’occurrence sur le dispositif du tutorat. Plusieurs grands groupes s’y sont mis, avec quelque succès comme Airbus ou la SNCF (lire l’article : Entreprise : la transmission des savoirs n’est pas encore au programme), mais souvent, faute de formalisation et de compréhension des mécanismes fins qui régissent cette forme particulière de formation, les entreprises, et notamment les PME, peinent à intégrer le tutorat dans leur politique de gestion des ressources humaines.

Identifier les écueils

Une expérimentation conduite sur plusieurs années sur l‘Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) a permis d’identifier les difficultés du tutorat, de tester et de définir des bonnes pratiques.
"Le travail est potentiellement apprenant, mais pas mécaniquement. Pour le rendre apprenant il faut aménager la situation de travail qui doit être organisée à des fins didactiques" indique Béatrice Delay, conseillère technique en charge de la formation professionnelle et de la qualité, au Conseil national de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelles (CNEFOP). Cet aménagement vise à lever des obstacles de différentes natures.

La question de la place faite par l’entreprise au tutorat et particulièrement du temps dégagé pour le  tuteur comme pour l’apprenant constitue souvent une première difficulté. Il est essentiel, juge Béatrice Delay, que l’entreprise intègre cette action dans l’organisation du travail afin que le tutorat ne passe pas après les impératifs de production.

Former ne s’improvise pas

Le second obstacle à lever est humain, et il n’est pas négligeable : être détenteur d’un savoir ne signifie pas qu’on sache le transmettre. Un bon professionnel peut s’avérer être un piètre pédagogue. Il est important à cet égard que l’entreprise se donne les moyens d’accompagner le tuteur, en lui donnant une formation de formateur indique Béatrice Delay.
L’efficacité de la transmission, qui ne tient pas qu’au tuteur, peut aussi être problématique si le management, les RH et le senior n’ont pas débattu ensemble de ce qui devait être transmis. A ce stade, il est important de distinguer l’apprentissage d’un savoir opérationnel de l’acquisition d’une compétence, souligne Béatrice Delay. Le premier s’inscrit dans le court terme, tandis que la compétence concerne le long terme. Cette définition préalable à l’action de formation passe souvent, explique François Gueuse, consultant expert pour e-Consulting RH et directeur scientifique de FiabLab Europe, par un travail de cogniticien qui va difficilement être réalisé en interne.

Il ne sera pas inutile, le cas échéant, de faire appel à un consultant spécialisé pour définir les savoirs et compétences critiques : savoirs métiers, savoir-faire, mais aussi savoir être. Sans oublier un autre type de savoir discret évoqué par Didier Delcourt, dans un article de MyRHLine, quand il affirme qu’il s’agit aussi de "transférer la mémoire, l’âme de l’entreprise" qui aujourd’hui "n’a plus d’identité" et à laquelle "les jeunes n’y sont plus attachés".

Réticences de l’apprenant

La construction de la compétence, insiste Béatrice Delay, passe aussi par l’insertion dans le processus de transmission d’une "séquence réflexive", animée par un "tiers", "à chaud ou à froid", qui va permettre d’élaborer "une pensée sur l’action" et lui donner du sens.

Le tuteur va "revenir sur ce qui a été appris et va déconstruire le geste professionnel posé". L’action de formation en situation de travail suppose une intention et un séquençage qui peuvent là aussi être formalisés avec l’aide d’un accompagnant extérieur poursuit la conseillère.

Si le tuteur s’exerçant à la pédagogie peut se heurter à des écueils, l’apprenant peut aussi bien rencontrer des difficultés à s’insérer dans le tutorat. Béatrice Delay pointe les postures de formation descendantes qui peuvent rappeler de mauvais souvenir scolaires pour certains apprenants. Pour ne pas verser dans l’enseignement magistral, François Gueuze suggère de ne pas transmettre un modus operandi comme des Tables de la loi mais de proposer à l’apprenant de s’inspirer de la façon dont le tuteur a répondu, en son temps, à une situation donnée : "le problème était le suivant, on a trouvé telle solution, vous pouvez imaginer d’autres réponses, intégrant notamment des processus numériques récents".
L’expérimentation de l’Afest, qui devait déboucher fin 2018 sur un décret complétant les dispositifs de formation, a révélé des effets induits positifs indique Béatrice Delay en notant que les apprenants en situation de tutorat qui pouvaient être réticents a priori, se sont souvent découvert une appétence pour la formation.

Les lignes des responsables des ressources humaines ont aussi bougé, ajoute-t-elle, l’Afest leur permettant de renouveler leur façon de penser la formation en valorisant la finalité, qui est le développement de la compétence.

La formation est un des leviers de la construction de la compétence, elle ne doit pas être une finalité en soi.

Lien sur Didier Delcourt

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