Le mentorat : une pratique au service des compétences internes

Le mentorat est une forme d’accompagnement qui a longtemps été au service de l’entrepreneuriat. Elle s’invite désormais dans les entreprises.

Le mentorat est une forme d’accompagnement qui a longtemps été au service de l’entrepreneuriat. Elle s’invite désormais dans les entreprises. Au coeur d’une économie souvent qualifiée de VUCA[1], la question des compétences demeure stratégique pour faire face aux bouleversements à venir. Rappelons que 60%[2] des métiers de 2030 n’existent pas encore aujourd’hui. De même, en 2013, le rapport Frey et Osborne[3] annonçait que 45% des métiers auraient disparu d’ici 2025. En quoi le mentorat se positionne-t-il comme levier clé d’une politique des compétences ? Quelles sont les pratiques les plus utilisées et pertinentes ? Décryptage et mode d’emploi. 

1.     Mentorat : mythologie et définitions  

Le mot “mentor” est issu de l’Odyssée d’Homère. Lorsqu’Ulysse part à la guerre, il confie son fils, Télémaque, à son ami “Mentor”, qui le charge de son éducation (Hom. Od. II, 226; XXII, 235). Le vieil homme aurait joué le rôle de précepteur et de conseiller de confiance pour son fils. Aujourd’hui, la relève est assurée en entreprise : le mentorat demeure une pratique d’accompagnement et de suivi des collaborateurs. À la jonction entre le coach, le tuteur et le conseiller, le mentor, expert dans son domaine, transmet ses savoir-faire et expériences auprès d’autres salariés. 

Les objectifs de ce partage de compétences, sans liens hiérarchiques, varient d’une entreprise à une autre. Cela peut être d’accueillir ou intégrer un nouveau collaborateur, transmettre un savoir spécifique, partager la culture et les valeurs de l’entreprise… 

2.     Quelles sont les pratiques de mentorat les plus utilisées ? 

●      Le mentorat, comme outil pédagogique intégré à des programmes de formation :  

  • Lors de l’onboarding afin de faciliter l’arrivée des nouveaux collaborateurs au sein de l’environnement professionnel, il s’agit de nommer un mentor ou un “buddy” (comme chez Prestashop). Son rôle est de guider le nouvel arrivant tout au long son intégration, répondre à ses interrogations et favoriser sa montée en compétences. 
  • Les graduate programs : ces parcours de recrutement et d’intégration sont destinés aux jeunes diplômés identifiés comme les futurs cadres dirigeants de l’entreprise. Avec la rotation des postes et le séjour à l’international, le mentoring mené par un cadre dirigeant est un des piliers de ce type de dispositif. 

●      Le mentorat volontaire et 2.0 : 

Pour valoriser l’expertise interne, certaines entreprises mettent en place des plateformes digitales internes de mise en relation entre experts (futurs mentors) et salariés en quête de nouveaux savoirs. Ainsi, la technologie se met au service de l’enrichissement mutuel pour créer du lien et faire vivre les compétences internes. 

●      Le mentorat inversé (“Reverse mentoring”) :

Il s’agit d’un mode d’apprentissage collaboratif permettant de mutualiser les talents issus des jeunes générations et de les transmettre auprès des salariés plus anciens. Les domaines d’application sont généralement le digital et la communication.  

3.     Mentorat : vecteur d’une politique de compétences stratégique  

Selon Sandra Enlart, le défi du 21e siècle est de savoir produire en permanence les compétences stratégiques dont les entreprises auront besoin. Les organisations qui sauront valoriser les compétences internes grâce à des maillages d’apprentissage intelligents et innovants seront les plus compétitives. 

Le mentorat en est un accélérateur. Explications : 

●      Cette pratique permet de constituer des “pool” de talents clés.

En identifiant les métiers ou filières stratégiques pour l’entreprise, le mentorat prépare la “relève” des postes clés de leadership. Ainsi, les organisations se régénèrent notamment par la transmission intergénérationnelle des connaissances. 

●      Le “mentoring” fluidifie le partage d’expériences et de connaissances auprès de  toute l’organisation.

Il encourage la création de communautés d’experts qui “cassent” le schéma classique et vertical de la formation. L’organisation devient presque cellulaire : elle s’organise autour de collectifs apprenants, tous interdépendants, prêts à “diffuser” leurs connaissances auprès de tous. 

●      C’est également un accélérateur d’employabilité. 

Le mentorat participe activement aux développement des soft skills des collaborateurs. L’OCDE parle des « 4C » : créativité, coopération, communication et esprit critique.  En effet, face à l’obsolescence des compétences techniques, les compétences émotionnelles et relationnelles sont transversales d’un secteur à un autre. Un levier essentiel pour développer l’adaptabilité des collaborateurs. 

●      Le mentorat participe à l’émergence de l’entreprise apprenante.

L’organisation devient un écosystème dynamique autour des compétences internes où chacun endosse, à la fois, les rôles d’apprenant et de formateur. Ainsi, les compétences appartiennent au collectif ce qui accélère la transversalité et le “désillotage” des organisations. D’ailleurs, ce type de configuration “hybride” démontre un ROI bien meilleur en termes d’apprentissage selon la pyramide de Kurt Lewin : 

 

●      Le mentorat renforce l’agilité de l’apprentissage sur le lieu de travail.

L’expert en formation John Bersin[4] défend le “learning in the flow of work”. À savoir, apprendre sur le lieu de travail avec et par ses pairs. Une méthode très efficace si l’on se réfère au modèle 70/20/20. 70% de nos compétences sont le résultat direct de notre activité professionnelle. 20% proviennent d’interactions sociales. Enfin, seulement 10% de nos compétences sont issues de situations académiques classiques. Le mentorat s’inscrit totalement dans cette dynamique opérationnelle et collective.


[1] Volatile, Incertain (Uncertain), Complexe et Ambigu

[2]  Selon une étude Bruegel

[3] Étude Oxford

[4] Corporate Talent, HR, & Learning Analyst, CEO de Bersin by Deloitte

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.