Les entreprises à l’écoute de leur corps social

Le trop est l’ennemi du bien et la fièvre sondagière a fini par éroder l’enthousiasme de sondés sur-sollicités

Questionnaires d’engagement, baromètres sociaux, enquêtes de perception… les entreprises multiplient les dispositifs visant à mesurer l’état d’esprit de leurs troupes. Mais à trop vouloir écouter, on peut prendre le risque de ne pas entendre.

Elles sont de longue date friandes de questionnaires, de mesures barométriques, d’enquêtes en tous genres. Mais jamais sans doute les directions des ressources humaines n’ont ausculté avec autant de diligence le pouls de leurs salariés. “Le décollage des enquêtes internes remonte aux années 1990 aux États-Unis, avec un déploiement progressif en France dans les années 2000. Aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises disposent de dispositifs de mesure de leur corps social”, confirme Fabienne Simon, fondatrice et dirigeante d’Osagan et vice-présidente de l’Observatoire de l’Engagement. 

La nature des outils mis en œuvre dépend généralement de la taille de l’entreprise. Les plus grandes structures vont solliciter des instituts d’études pour actionner des mécaniques complexes, mêlant méthodologies quantitatives et qualitatives, sur des rythmes, des cibles et des thématiques multiples. Les ETI et PME se tourneront plus volontiers vers des outils logiciels ultra légers, leur permettant de prendre à moindre coût et de manière automatique la température de leurs troupes.  

La révolution digitale a de fait changé la donne. Il y a dix ans, les entreprises pouvaient envoyer des questionnaires papier à tous leurs salariés. Dans les plus grandes d’entre elles, il fallait alors des mois pour remonter des données, les analyser et redescendre l’information au management. Pas le temps de tout digérer qu’on déclenchait déjà la vague suivante. “Aujourd’hui, une enquête nécessite 10 jours de terrain et deux jours d’analyse. En 24 heures, les données sont accessibles aux managers sur les plateformes”, explique Delphine Martelli-Banégas, directrice du département Corporate d’Harris Interactive.

Mesurer, mais mesurer quoi ?

Mais que mesure-t-on précisément ? D’abord plutôt axées sur la mesure de la satisfaction au travail, les enquêtes ont au fil du temps migré vers des notions d’attachement, de fidélité, puis d’engagement. En 2016, l’Observatoire de l’Engagement a interrogé vingt directeurs d’entreprise ayant mis en place des outils de diagnostic. Pour quatorze d’entre eux, il s’agit d’évaluer la manière dont les  salariés perçoivent les mesures stratégiques ou structurantes mises en œuvre par la direction, au travers d’une centaine d’items, dont un petit dixième porte explicitement sur la fierté d’appartenance, la disposition à recommander l’entreprise à des tiers, l’investissement au travail, l’adhésion aux objectifs. Pour les DRH, il s’agit de parvenir à mesurer en quelques questions les trois grandes expressions de l’engagement identifiées par les sociologues John P. Meyeret Natalie Allen dans les années quatre-vingt-dix : 

  • la dimension affective (je suis engagé car j’aime mon entreprise et je m’identifie à elle)
  • la dimension normative (je suis engagé car je dois beaucoup à mon entreprise)
  • la dimension calculée ou cognitive (je suis engagé par intérêt). 

Mais toutes ces études, souvent coûteuses – 100 000, 150 000, 300 000, parfois même plusieurs millions d’euros à l’année – gagneraient en efficacité si les entreprises consentaient à en alléger la fréquence. Ici comme ailleurs, le trop est l’ennemi du bien et la fièvre sondagière a fini par éroder l’enthousiasme de sondés sur-sollicités. “Tous les instituts constatent une tendance à la baisse des niveaux de participation. Aujourd’hui, on peut être content quand on atteint 50% de réponse (70% chez les cadres). Les entreprises doivent lever le pied, ne pas interroger leurs salariés plus de deux fois par an. D’autant plus qu’il convient de donner du temps pour faire apparaître le sens. Car les temporalités de la mesure et celle de l’analyse ne sont pas les mêmes”, regrette Delphine Martelli-Banégas. 

Approche performative

Les entreprises commencent à le comprendre, qui privilégient également la dimension performative de leurs études. Mesurer, oui, mais mesurer avant tout pour agir. “Les DRH sont en attente d’outils permettant d’identifier très vite les leviers de correction et d’amélioration les plus immédiatement opérationnels. Il est très rare qu’on nous commande une enquête sans intention d’action derrière”, explique Laurent Bernelas, directeur délégué de BVA Opinion. Résultat : les thématiques d’enquête se resserrent autour de champs de plus en plus concrets : environnement de travail, processus RH, prise de décision, entretien annuel… Et c’est sans doute prudent. Car, là aussi, gare à ne pas échauder les salariés, qui peuvent fluctuer entre un sentiment de reconnaissance devant une certaine forme sollicitude du management et la dénonciation d’une intention manipulatoire. “Il apparait surtout que pour les salariés, la clé n’est pas dans la seule écoute, mais dans le côté perceptible, tangible et co-construit des actions mises en œuvre”, commente Serge Perrot, Professeur des Universités en Management à Paris-Dauphine, chercheur au sein du laboratoire Dauphine Recherches en Management. Mesurer, c’est bien. Mesurer pour agir, c’est encore mieux. Mais mettre en évidence la filiation directe entre la mesure et l’action, c’est indispensable.

Nos valeurs
Au sein de l’Observatoire de la Compétence Métier, notre ambition première est de remettre l’humain au centre de l’équilibre des entreprises.

Depuis sa création, l’Observatoire de la Compétence Métier s’est donné pour mission de fédérer et d’informer les professionnels et les particuliers sur la nécessaire préservation et promotion de l’humain ainsi que de la compétence métier en entreprise. Nous sommes en effet convaincus que la compétence métier et l’expertise des femmes et des hommes qui composent l’entreprise se révèlent à long terme un patrimoine inestimable.

Notre ambition, au travers de nos publications, est d’affirmer avec conviction que ces valeurs sont le véritable patrimoine de l’entreprise, la réelle valeur ajoutée et surtout la meilleure protection contre les dérives actuelles que sont la standardisation, la vision court-termiste et le nivellement par le bas des logiques d’entreprise.